电子期刊 第一类原则 长期理念
最重要的成功要素是耐心，着眼于长期而非短期成果，投资于人员、产品与工厂，以及绝不松懈地坚持质量。----丰田汽车销售公司前执行副总裁罗伯特。麦凯瑞
丰田公司经营企业的起点是为顾客，社会与经济创造更高价值
丰田公司在1971年的“尼克松冲击”中坚持做有益于顾客的事。 虽然公司发生了很大的损失，但也使得顾客满意，并赢得长期顾客关系。
1996~1997年间的“凌志”故事：对待那些你其实毫不亏欠的顾客，应该像你如何对待毫无反抗之力者一样，这才是真正的试金石。
丰田公司改变员工们的态度和看法，并赢得员工的信任。
丰田认识到帮助通用改善其制造水平，就等于是帮助社会与小区，同时也为美国人创造高薪资的制造业工作。
丰田公司认识到，维持员工的饭碗是它对小区与社会的责任之一。
丰田并非以季度预算来衡量此投资，而是从使顾客及员工持续尊敬丰田公司及其产品的角度来考虑的。丰田知道这个工厂熟练且努力的员工必定能应用丰田生产方式持续地改进质量，去除浪费。丰田相信这才是带动长期获利的主要因素。
丰田总是选择依靠自我和“让我们自己来”，而不是依靠外面的事业伙伴。
丰田公司认为，谁都能雇用这个，买下那个。但是，在建造一部车之前，丰田应该先使建造一个模型，制造一具引擎等的新革命性流程至臻完善。一切必须回溯到最源头。这个理念使丰田与众不同。
丰田是第一家未和欧美先进汽车制造商签定技术协助契约就发展车辆的日本汽车公司。它不想依靠外援。
丰田真正的使命有3个部分
1.对运营所在地国家(外部利害关系人)的经济成长作出贡献。
2.对员工(内部利害关系人)的稳定与福祉作出贡献。
3.对丰田公司的整体成长作出贡献。
丰田汽车公司的指导原则
1.崇敬每个国家的语言与法律精神，进行诚信且公平的企业活动，以成为世界的优良企业公民
2.尊重每个国家的文化与习俗，通过在小区的企业活动以对当地国的经济与社会发展作出贡献
3.致力于提供干净且安全的产品，通过我们所有的活动以促进各地的生活质量。
4.创造与发展先进技术，提供优异产品与服务以满足世界各地顾客的需求。
5.培养能激发个人创意与团队合作的价值观，并且重视劳资双方互信及相互尊重的企业文化
6.以创新的管理追求与全球小区协调一致的成长。
7.和事业伙伴共同致力于研究与创造，以实现稳定、长期增长及互利，并且敞开心胸拥抱新事业伙伴
丰田总是朝着坚定的目标前进。你不会看到丰田公司突然在某一年出现巨幅增长或重大的策略转变；你也不会看到该公司发生“改朝换代”，由新“政权”出掌，并大刀阔斧地使公司改头换面。
你看到的是丰田是缓慢，稳步地逐年向前迈进，这就是“坚定的目标”------不短视近利，并坚定于目标的执行。
第二类原则 正确的流程方能产生优异成果
在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停。就此看来，这是一种糟糕的生产制度。可是，当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。于是，大家都被迫去思考解决之道，通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。----北美地区丰田汽车制造公司前任总裁箕浦照幸
无间断操作流程是精益生产的核心重点：缩短从原料到产出最终产品(或服务)的时间消耗，有助于促成最佳质量、最低成本及最短的送货时间。
丰田汽车公司持续不断地从其生产流程中去除以下8类浪费：
1.生产过剩
2.等候
3.不必要的运输
4.过度处理或不正确处理
5. 存货过剩
6.不必要的移动，搬运
7.瑕疵
8.未被使用的员工创造力
所谓无间断的流程，是指当顾客下订单时，便会指示流程取得顾客订单所需要的原材料，而且只是供应这笔订单所需要的原材料数量，不多不少。接着，这些原材料将立即被输送至供货商工厂，工人立刻加上零部件，然后输送至另一个工厂，由工人立即组装，完成顾客订单所需要的产品，最后立即递给顾客。
整个流程只需花几个小时或数天，而不是几个星期或几个月。
传统的大规模生产把类似的机器设备与机能相似的员工聚集在一起，企业设立机械工程，采购，制造等部门。
产生效益： 规模经济、工作时间安排有弹性
这种方式会使公司产生大量在制品存货，从而占用宝贵的厂房空间，更重要的是会隐藏问题。
流程速度愈快，愈能改善质量。
在“一个流”模式下，可以及早发现瑕疵，更快地追查因果关系与肇因。
大规模模式下，从产生瑕疵品到发现瑕疵品之间可能已经相隔了好几个星期，甚至好几个月，再要追查问题所在，已经变得相当困难了。
当你在一个工作小组设立“一个流”时，你如何知道该把这个工作小组的速度设计得多快呢?设备的产能应该是多少?需要多少人员?答案在于“生产间隔时间”(takt time)
“takt”为德语中的“节拍”或“韵律”之意，此处则是指顾客需求的速率。
若有任何一个步骤生产速度过快，就会造成生产过剩；
若有任何一个步骤生产速度太慢，就会造成瓶颈
许多公司在实行“一个流”时犯了两个错误：
1.公司设立了“假流程”：表面上看起来像个“一个流”，实际却是大规模生产作业。
2.公司在一出现问题后就退回原路，放弃了“一个流”。
丰田模式下，“一个流”的主要优点是激励员工去思考，去改进。
一公司的存货越多……就愈不能实现期望的目标。----丰田生产模式的开发者大野耐一
在最理想的“一个流”与推示制度之间的折中方案是，大野耐一决定在各作业之间设立零件或材料的小“货栈”，以控制存货。当顾客取用特定项目后，便进行补货，顾客若未取出某个项目，此项目便停留于货栈里，也不会进行补货。
丰田公司使用看板制度，用以管理并确保在准时生产制度下的材料的递送与生产
日常生活中有很多拉式补货的例子。如当你看到你车子的仪表板显示快没有汽油时，就必须去加油了。仪表板就是所谓的看板。
由于拉式制度与实际使用或消费状况密切相关，因此，丰田公司持续致力于达到及时补货的理想状态。他们使用看板仔细地监控与协调数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，制定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大存货量等。
“在你能够实施“一个流”之处实施之，在必须拉式制度之处采用之。”当无法做到“一个流”时，次佳选择是设计维持最低存货水平的拉式制度。
丰田公司所建立的最接近百分之百的“一个流”此境界的制度是，只有在需要货品时，才接单生产的“一个流”小组。但是，当各流程作业相距太远，或是各操作步骤执行的周期时间差异太大，次佳选择往往是丰田的看板制度
真正的挑战在于必须建立一个懂得寻找方法减少使用看板制度以降低存货，且最终解除缓冲存货的学习型企业
在丰田公司，仍然有很多地方使用依照预先排定生产日程表的推式制度。
他们使用传统的排定日程表制度来下零部件订单，以适当的前置期来进行零部件的递送。日程表并非只是你必须尽量遵照的原则，也是你务必竭尽全力实现的截止期限。
你不需要照单全收地仿效丰田公司所使用的特定工具，也能变得像丰田公司一样精益。丰田模式是一种理念及一套工具，必须适当地应用于你公司的情况。
一般而言，当你试图应用丰田生产方式时，应该做的第一件事是把生产均衡化，这是生产控制或生产管理者的首要责任。为使生产日程平稳、生产均衡化，可能需要某些提前送货作业或延后送货作业，也可能得要求一些顾客等候一段短时间。等到生产量维持一个月的相同或稳定水平后，便可以应用拉式制度，并平衡组装线。但是，若产出水平天天变化，就没有道理实施其他制度，因为在这种情况下，你根本无法把工作标准化。 ----丰田汽车公司总裁张富士夫
“丰田模式”文件中提到必须杜绝3个“m”
muda ：“未能创造价值
muri ：“员工或设备的负荷过重”
mura ：“不均衡”
稳定生产制度及使流程保持平衡，亦即精益操作流程的实质均衡。实现生产均衡化是杜绝不均衡的基础，而去除不均衡是杜绝浪费与负荷过重的基础。
我们宁愿像乌龟那样慢而稳，也不愿像兔子那样快而不稳。
生产均衡化是指生产量和产出组合都能平均化。它并不是根据顾客订单的实际流量来制造产品。顾客订单流量可能会明显波动，生产均衡化是拿一段期间内的总订单量来平均化，使每天的产量与产出组合相同。
生产均衡化的生产日程具有以下4种优点：
1.在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产
2.降低未能售完货品的风险
3.平衡员工与机器设备的使用
4.使上游流程及此工厂的供货商面临平稳的需求
维持少量最终产品存货也许看似浪费，但容忍这种小浪费却可以避免使你的整个生产流程及供应链造成更大的浪费，因为在维持少量的最终产品存货作为缓冲的情况下，你及你的供货商便可以均衡化地生产。
丰田生产方式并不是接单生产制度，而是“接单调整”制度。其间最大的差别在于我们把汽车移到一条生产在线，根据顾客的需求来改变其规格，我们把它当成另一种制胜法宝。
在服务业中，服务提供商总是根据顾客的需求而调整服务，服务工作的前置期也因不同个案而变化很大。如何把服务作业的时间表均衡化呢?
1.使顾客需求和均衡的时间表配合
2.拟定提供不同种类服务所花费的标准时间
在服务业，也可以把作业时间表标准化。但必须有一些基本条件，你必须依询丰田模式的其他流程原则，包括无间断流程、拉式制度、工作标准化、视觉管理等，以控制前置期。
毫无疑问地，为实现无间断流程的精益效益，你必须应用丰田模式的第4项原则。杜绝浪费只不过是实现无间断流程所需要做到的工作的1/3。丰田模式的第4项原则着重去除muri和mura，其方法是使你的产量与产出组合均衡化，最重要的是，是使你的人员，生产设备及供货商的生产负荷均衡化。
大野耐一先生曾经说过，暂停生产线而找出的任何问题，都必须在第二天早上以前解决，因为当你每分钟制造出一辆车时，今天为解决的问题，明天必定会再发生。 ----丰田汽车公司总裁张富士夫
在生产机器方面，我们在机器里设有可探测异常状况，并在探测到异常时自动停止机器运转的装置；在人员方面，我们授权他们可以按下按钮或拉动绳索------称为“安灯绳”，以使整条组装线停止作业。每位员工都有责任在一看到异于标准的情况时，立即停止生产线。
安灯制度是所谓的“定点生产线停止制度”。
丰田的组装在线的每个工作站，有无数的“愚巧法”措施。它使操作员几乎不可能犯错。
标准化的工作本身就是应付质量问题的一种对策。
在丰田公司，他们用简单方法处理，极少用复杂的统计工具，质量专家与团队成员只使用下列4项主要工具：亲自到现场查看、分析情况、使用“一个流”和安灯以使问题浮现、问5次“为甚么”
从实际控管流程的操作员的角度来看待质量工作，也就是从现场实际情况来看待质量管理(现地现物)
在丰田公司发展“先驱”车款的例子中可以看到，在发展过程的几个关键点，丰田的工程师们愿意停下脚步，重新考虑所有可能的选择后，才继续向前冲，以免导致在后面阶段发生问题。丰田的产品发展制度称之为“多选择同步考虑工程”。
在丰田模式中，改善质量工作最重要的是人员与流程。你必须不断强调质量是企业全体员工的责任，提供给顾客优良质量应该是你的价值主张之一。
丰田模式向企业植入一种文化理念，即懂得适时暂停或放慢脚步，先确保质量，才能促进长期的生产力。
标准化工作程序说明表及其中包含的信息是丰田生产方式中的要素。一位生产线工作者要写出一份让其他人能够明白的标准化工作说明表，他必须相信这份说明表的重要性……避免瑕疵产品、操作事务、意外状况等重复发生，并纳入工作者的想法，这样才能维持高生产效率。这些之所以能做到，全是因为一份不起眼的标准化工作程序说明表。----大野耐一
现今的标准化是促成未来改善的必要基础，如果你把标准化视为现在你能想到的最佳境界但却是未来可以做到的改善，你就能有所精进；但是，如果你把标准化当成设定种种限制，那么，你的流程就会停止。
丰田从未刻意地把工作的标准化当成强加于员工身上的一种管理工具。而是把工作的标准化当成对员工授权，以及促进员工在工作上创新的基础。
任何流程除非标准化，否则不可能达到真正的改进。你必须先把流程标准化，继而使其稳定，然后才能谈持续改进。
丰田模式要求实际执行工作者本身负责撰写标准化工作程序，设计并内建质量管理工作。任何质量管理工作程序必须简单务实，可让执行工作者可以每天使用这些质量管理的方法。
丰田模式相信员工是最珍贵的资源，员工不是徒具接受命令 的一双手，他们是分析师，即问题解决者。
丰田的工程师从进入公司开始就接受训练以学习产品发展的标准，他们全都历经“从做中学习”的训练。从进入公司的第一天起，就开始使用检查清单手册，并且在推出每一款新车的计划过程中，进一步修正与更新这些检查清单。
获取知识并不困难，困难部分在于使员工使用数据库里的这些标准，并持续改进这些标准。
在实行标准化时，一方面提供固定程序让员工遵循；另一方面提供给员工自由度，让他们能创新并有创意地响应成本，质量与递送等挑战性目标。欲在两者之间实现配合，关键在于撰写工作标准者及对这些标准做出贡献的改善者。
首先，工作标准必须够明确，方能做为有用的指引，但同时也必须概略化，以保留某种程度的弹性；
其次，执行工作者必须改进此工作之标准；
再者，当你发现所有人都将使用你的改进构想作为工作标准时，将会带给你无比的活力与成就感
在丰田公司，标准化是持续改进，创新及员工成长的重要基础。
大野耐一先生对丰田生产方式有无比的热情。他说，你必须清理所有事，才能看出问题，当不能审视并看出是否有问题时，他定会发牢骚。 ----丰田汽车公司总裁张富士夫
在日本有所谓的“5S”方案，以一系列活动去除造成错误，瑕疵的浪费情形与工作场所的损害，5个S的日文是seiri，seiton，seiso，seiketsu，shisuke，其译文为：1.整理 2.条理 3.整洁 4.标准化 5.维持
精益制度使用“5S”来支持顺畅的无间断流程与生产间隔时间。同时，“5S”也是帮助问题浮现的一项工具。若使用得当，纯熟，“5S”是规划良好的精益生产方式下的视觉管理流程中的一部分。
所谓视觉管理是只用于工作场所，让人们一眼即可看出应该做甚么，以及是否有异于标准情况发生的任何沟通机制
精益生产方式中的许多工具是视觉管理，用以看出任何异于标准的现象，以促进流程作业。其例子包括看板，“一个流”小组，安灯，标准化工作。
希伯伦工厂把零件送往9个区域的零件配送中心，再由这些配送中心把零件转送给丰田经销商。它使用最先进的信息技术，不过，它仍然采用丰田模式的基本原则，包括视觉管理
首先，所有基地以相同方式储存相似规格的零件，由专门的工作团队负责管理这些基地；
其次，这座仓库使用特别量身定制的计算器系统；
第三，整座工厂大量使用视觉管理。在厂房内，到处可见各种名为“流程控制板”的白板，这些白板是这座大仓库的作业神经中枢。
正树邦彦在丰田公司服务的生涯中，历练过许多工程与制造部门，全都使用优良的视觉管理制度。他查看员工们的档案整理是否有异于标准的情形，并根据视察结果书写报告并给出评分。若某方面有缺陷，员工必须提出改进方案，并拟定复查时间，以确保缺陷获得改正。
丰田公司非常严格地限制经理人与同仁长篇大论，所以必须以A3格式的一张纸呈现所有重要信息。这页A3报告可不是一份备忘录，而是某流程的完整报告文件。
丰田模式认为，视觉管理应该和人相辅相成，因为人是视觉，触觉，听觉导向。应该在工作地点设置最佳视觉指南，使人们一听到，看到，感觉到工作标准及异于标准情况时，能够立刻做出反应。
这项原则并非指避免使用信息技术，而是有创意地应用任何可能的最佳方法与工具以进行有效的视觉管理。
当今社会已经发展到只需一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 ----丰田英二，1983年，节录自丰田文件“创意，挑战与勇气”
技术的引进与采用必须先经过彻底评估与测试，以确保此技术能有助于创造价值。当确信新技术可以为此流程提高价值，接下来分析采用此技术是否会与丰田公司的理念与运营原则相抵触，倘若违反这些原则，丰田便会拒绝采用此技术，或者至少它会延后采用，直到问题解决后，才重新考虑。
信息技术并不会主导或改变丰田的经营方式，丰田公司也不会允许信息技术干扰破坏丰田模式的价值观。
信息软件或许有助于加快流程速度，但这并不是一个人或一部机器执行的工作。要想使工作流程提高生产力，你必须通过去除浪费的方法，并改变工作的操作方式，供应链软件本身并不能帮助去除浪费。
在应用自动化时，我们采取比较保守的态度，因为你可以非常容易地改善人员流程，但要改善机器就困难多了。人员流程极具生产力与效率，但机器就不行。
先解决人员操作流程，再谈自动化。尽可能地使制度弹性化，这样，你才能随着业务的变化而持续改进流程。此外，随时关注现地现物所获得的信息。
丰田并不会急躁地以最先进的技术来解决产品发展流程中成效不彰的作业。它采取的矫正方法是以训练有素的工程师与优秀的技术领导为基础，修正产品的发展流程，再佐以信息技术来促进流程。
对丰田公司而言，弹性并非指在操作流程中急躁地引进最新，最好的技术，并想办法应用这些技术。丰田遵循的是丰田模式的第8项原则。
即使是在如此复杂的计算器化生产系统下，丰田的同仁仍然采用简单的视觉管理工具来帮助他们评估工作的进展情况。
第三类原则 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值
资深管理者若不能去除他们的自大心态，走入团队，以共事方式领导团队，他们将无法使员工发挥智慧与杰出能力。在丰田公司，我们最重视的是团队成员，我们竭尽所能地倾听他们的意见，把他们的意见与想法纳入我们的计划流程。 ----肯塔基丰田汽车公司前资深副总裁亚历克斯。沃伦
在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘提拔，以领导丰田的下一阶段进展。 丰田不会自外招揽“成功的”CEO与总裁，因为该公司坚持其领导者必须在日常运营中信奉并彻底了解丰田文化。
丰田模式中对领导的另一个重要信条是领导者必须长久致力于支持公司文化，以创造学习型企业的环境。
加里。康维斯是丰田花了15年时间把他培养成可以发扬丰田模式的领导者。
康维斯---一位丰田领导者对丰田生产方式的观点。见下页图表。
神谷太郎的“顾客至上”的理念：从汽车销售业务中获益者的优先级应该是顾客第一、经销商次之，最后是制造商，这种态度才是赢得顾客与经销商的信赖，并最终为制造商带来成长的最佳方法。
领导者不能只是钻研营销数据或聆听营销发布会，获得对顾客抽象、粗浅的了解。要实地观察了解(现地现物)，进一步了解顾客需要什么。
在丰田公司，你若想找新车发展计划的负责人，找总工程师就对了，因为他就是最终责任者。总工程师是身处工程战壕中。懂得如何作战的人，他的行动与领导示范何谓优秀工程师。但他对参与人员并不具有控制权。
总工程师又是有权力与影响力的人，他的权力与影响力来自：受到来自丰田高层主管的支持、控制汽车发展计划、曾经展现极佳的领导才能、过去的表现证明他是杰出的工程师、在工程作业与顾客满意之间起着关键作用。
丰田公司的领导模式
尊重员工，并不断激励他们做得更好，这两者相互冲突吗?尊重员工指的是尊重他们的智慧和能力，不希望他们浪费时间，这就是尊重他们的能力。美国人认为，团队合作指的是你喜欢我、我喜欢你。其实，相互尊重与信赖指的是我信任并尊重你会做好你的工作，使我们整个公司成功，并非指我们彼此互相喜欢对方。----北美丰田汽车制造公司资深行政副总裁山姆。赫特曼
丰田公司在个别工作和团队工作，以及个人卓越和团队成效之间建立了非常适当的平衡性。
团队合作固然重要，但让所有个人以团队方式工作并不能弥补个人在取得卓越或对丰田制度了解上所欠缺的；有卓越的个别员工，才能组成卓越的团队，这就是为何丰田公司极为努力地寻找与筛选员工的原因，它希望找到适任的个人，施以训练并授权，使他们形成团队。
团队发展的四个阶段：第一阶段：熟悉适应、第二阶段：不满、第三阶段：整合、第四阶段：生产
“情境领导”和丰田模式的差别在于，前者是召开有关行动项目的会议，后者实际上是在密切协调，复杂的工作制度中以团队方式作业。“情境领导”的概念和员工高度参与的丰田生产方式的工作流程结合起来，形成一种你无法以一分钟教导的新模式。
丰田生产方式下，工厂现场的工作团队才是负责解决问题的焦点人物。
丰田比其他公司更熟悉也更乐于改善它本身的制度，并向我们展示些改进如何使我们身为供货商也获得改进……丰田会做一些事使供货商的运营作业更加顺利，例如造成我们的生产波动的因素，训练我们的员工。在商业方面，他们也经常亲自动手做，他们来我们的公司进行评估，设法降低我们的成本。和丰田做生意，更有赚钱的机会。我们开始和丰田往来是我们在加拿大设立一座生产零部件的工厂时，当我们的运营绩效改善时报酬也随之提高了。因此，我们现在几乎已经拥有一大片战场，相较于我们往来的其他汽车制造公司，丰田是最好的。------一家零部件供货商
丰田对新供货商采取谨慎观察评估的态度，新供货商必须证明它们真诚信守于丰田对质量、成本，及服务的高标准要求。若新供货商能成达到丰田的要求，丰田将会教导他们丰田模式，并把它们纳入丰田家族。
丰田公司与供货商维持长期伙伴关系，不断激励供货商进行改进。在丰田来看，对供货商持最高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供货商的尊重。
对于哪些工作可以外包，哪些工作应该留在公司内部自行生产，丰田保持非常谨慎的态度。在“丰田模式”文件中写道：“我们努力决定自己的命运，我们依靠自己，相信自己的能力。”丰田愿意和供货商一起学习，但绝不会把任何领域的所有核心知识与责任交付给供货商。
丰田采取许多方法和供货商共同学习，同时这些方法依循的是丰田模式作风—全都是“从做中学习”的流程，把课堂培训减至最少，重要的学习都在工作现场进行实际操作。
丰田生产方式专家会在供货商发生问题时和他们共同解决问题。
第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力
不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问5个为什么。 ----大野耐一，节录自丰田公司的内部文件 “丰田模式”
在丰田内部，现地现物意指“亲自到现场查看以了解实际情况”。丰田倡导并期望创意思维与创新，但这些必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础。
“大野圆圈”指在地板上画一个圆圈，站在圆圈里，观看操作流程并自行思考。
大野耐一认为最重要的却是事实。数据只是情况的指针，你真正该做的是到现场去寻找真实情况。
Hourensou这个字系由3个日本字组成：“hou”—代表报告、“ren”—代表联络“sou”--代表相谈，即咨询或建议。
为实现现地现物，资深管理层有时得使用“hourensou”方法。
如果你有一个计划必须在一年内充分付诸执行，我认为一般美国公司大概会花3个月规划后才开始执行。可是，开始执行后，它们将遭遇各种问题，它们会把这一年剩下的时间花在解决问题上。反观丰田公司，对于相同的一年期计划，它会花10个月规划，接着小规模执行(例如先导性质的生产)，然后在年底付诸充分执行，但在充分执行后，就几乎不会遭遇什么问题了。----肯塔基丰田汽车公司前资深总裁亚历克斯。沃伦
在决策过程中的彻底考虑5项要素：
1.彻底了解实际情况，包括现地现物
2.了解表面现象的根本原因，问5次“为什么”
3.广泛考虑各种可能的选择，对所偏好的选择提出详细的理由说明
4.在团队中达成共识，包括丰田的员工和外面的事业伙伴
5.使用非常有效率的沟通工具做上述4项工作，最好是用一页纸说明
此流程多半被用以描述资浅人员如何通过拟出提案，广泛传阅，以争取管理者的赞同来建立共识。在根回过程中，许多人提供他们意见与建议，因而形成共识，等到该正式提案申请管理高层批准时，已经作出了决策，大家已经实现了一致意见，最后的会议只是一种形式而已。
决策达成共识的流程：见下图。。
A3格式报告融入了丰田解决问题的流程，而这种解决问题的流程是以“戴明循环”为基础的。质量大师戴明指出，良好的解决问题流程应该包括规划、执行、检查、行动(PDCA)等4大要素。
我们把错误视为学习的机会。在发生错误时，我们不责备个人，而是采取行动，并在企业内广泛传播从每个体验中学到的知识。学习是一种持续的、遍及全公司的流程，上司激励并训练部下，前辈激励并训练晚辈，所有层级的团队成员彼此都分享知识。 ----丰田汽车公司2001年文件 “丰田模式”
彼得．圣吉对学习型企业的定义：在一个学习型企业中，大家持续扩展他们的能力，以创造他们真正期望的成果，培养全新的、前瞻的思考方式，以实现共同的抱负，同时，大家持续不断地学习该如何共同学习。
丰田模式中学习的基础：标准化加上创新，再转化为新标准
找出根本原因：问五次“为什么”
大野耐一强调，要真正解决问题必须找出问题的根本原因，不是问题源头；根本原因隐藏在问题源头的背后。想知道问题的根本原因必须靠更深入的挖掘，询问问题何以发生。那就是五次“为什么”。
切实可行地解决问题：7个步骤
在丰田公司，“5个为什么”的分析方法通常是7步骤流程的一部
分。这个7步骤流程称为“切实可行地解决问题”。
没有反省就不可能有所改进。当你做错时，首先，你必须感到非常、非常难过，接着，你拟出解决此问题的未来计划。你必须真正相信自己不会再犯相同的过错。反省是一种心态、行为。反省和改进是永远无法分开的。
在丰田公司，反省并非只是信仰理念，而是一种有效、可行的改进工具。
在丰田公司，至少有以下3类测量
1.全球绩效测量---公司的绩效表现如何?
2.运营绩效测量---工厂或部门的绩效表现如何?
3.阶段进展测量---企业单位或工作团队的表现如何?
丰田以流程为导向，那些能够进行优良且有动力的持续改进方案的公司，管理者都是以流程为导向的。以流程为导向的经理人比较有耐心，相信对人员与流程的投资终究会带来他们所期望的成果。
只要制定明确的、可测量的、具挑战性的目标，然后测量这些目标的进展，即使没有有形的成功绩效奖励，也能产生很大的激励作用。
方针管理是丰田把公司目标由上而下层层转化为工作团队目标的一种流程。
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