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麦肯锡:提升解决问题能力的五个步骤 发布时间:2021-12-11         浏览:

工作的本质就在于“修理损坏的事物”、“不让事物损坏”、“让事物更好”等解决各种问题的过程。
在麦肯锡拥有丰富工作经验的高杉尚孝倾力定制的解决问题方法,帮助你依循解决问题的五个步骤,制定一个有说服力的方案:
 
 
 
\高杉法的问题类型和解决内容
(1)恢复原状型问题
 
预防隐患型问题的状况是:现在没有大碍,但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生,也就是维持现状。这类问题是指虽然当前没有出现鸿沟,但如果放任不管,未来会产生不良后果的问题,可说是有如一颗定时炸弹。解决这类问题的重点在于,如何在爆炸前拆除引线。
(3)追求理想型问题
 
 
 
假设对方的问题是要复原已损坏的东西,也就是恢复原状型问题,那么你的提案内容就是恢复原状所应该做的根本措施。如果不良状态不但存在,还持续不断恶化,提案就变成了应急处理。如果是为了解决重复发生的不良状况,提案就可能变成了防止复发的策略。
 
如果对方的问题为预防隐患型问题,也就是放置不管便会产生不良影响,那么你的提案就是日后避免不良状态发生的预防策略。构思一个完美的预防策略是非常困难的,所以当制作这类问题的提案时,多半会一并考虑问题发生时的应对策略。
 
假设对方的问题为追求理想型问题,也就是目前没有大碍,只想变得更好,这时候你的提案就是实现理想的策略。如果对方还不清楚自己心中的理想是什么,那么虽然你不需要建议具体行动,但提案的内容应该是告诉对方如何选定合适的理想。
如果用追求理想型的想法来分析,大家的意识就容易集中在“该如何修复”,而不是问为什么损坏。如果不执着于追问东西损坏是谁的责任,那么整个组织便能更积极地处理事情。
设定核心问题时,最好是站在对方的立场来思考,如此一来,才能设计出与对方频率相同的文案。诚如前面所述,将焦点放在对方认为重要的问题上,提案的效果才得以彰显。

02

设定具体的课题

 
 

依照问题的类型,提案可以分为以下七种:

 
\高杉法:问题的类型不同,对应的课题领域也不同
在解决问题的过程中,经常被提到的重要步骤是“发现问题”与“设定课题”。如果我们没有发现问题,解决的过程根本无从开始;而若是没设定具体的课题,就找不到解决的方向。
所谓“发现问题”,就是指设定问题的类型是恢复原状、预防隐患还是追求理想。而所谓“设定课题”,则是指选定“课题范围”。
针对“恢复原状”,核心课题是“掌握状况”
掌握状况→ 是怎么损坏的?
应急处理→ 如何防止状况恶化?
分析原因→ 为什么会坏掉?
根本措施→ 知道原因,如何做才能复原?
防止复发→ 应该怎么做,以后才不会坏?
恢复原型问题的核心课题范围是“掌握状况”,之后是“分析原因”和“根本措施”,然而这些都只是一般情况。在某些情况下,必须让其他的关键主题先实行,也就是思考如何先做“应急处理”,以防止状况继续恶化。
“预防隐患”时,核心课题是“诱因分析”和“预防策略”
假设不良状态→ 不希望事物以何种方式损坏
诱因分析→ 何种诱因导致损坏
预防策略→ 如何防止不良状态发生
发生时的应对策略→ 发生时,如何将不良的程度降到最低
在思考预防隐患型问题的解决课题范围时,经常会将预防策略与发生时的应对策略混为一谈。预防策略的目的是降低不良状态的发生概率,而发生时的应对策略则是为了将已经产生的伤害降至最低。
“追求理想”时,核心课题是“选定理想”和“实施策略”
资产盘点→ 自己的强项和弱项是什么?
选定理想→ 根据实力决定目标
实施策略→ 决定达成目标的顺序

03

确定课题后,要列举替代方案

 
 

解决问题,最终期望的就是实施解决策略,以消除现状与期待之间的距离。在你决定采取哪个解决方案以前,最重要的是仔细斟酌,先列出具有潜力的替代方案,这是解决问题的重要步骤之一。

“头脑风暴”在构思替代方案时非常有效,头脑风暴法有以下四个基本规则:
 
 
 
 
 
 
 
 
“执行团队有策略但没有方向,没有具体的实施计划。”
“执行团队不理解这个解决策略。”
“执行团队原本就不具备实施能力。”
“执行团队没有实行意愿。”
不管什么策略,实行不外乎五步骤
 
执行团队并没有参与决策过程,所以有时候会没有实施动机。即使执行团队没有参与决策过程,决策者也要清楚交代这些决策是怎么来的,以提升执行团队的实行意愿。