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麦肯锡:提升解决问题能力的五个步骤 发布时间:2020-04-21         浏览:

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工作的本质就在于“修理损坏的事物”、“不让事物损坏”、“让事物更好”等解决各种问题的过程。
 
在麦肯锡拥有丰富工作经验的高杉尚孝倾力定制的解决问题方法,帮助你依循解决问题的五个步骤,制定一个有说服力的方案:
(1)发现问题
(2)设定具体的课题
(3)列举并检测此课题的各式替代方案
(4)评价各种替代方案
(5)实施解决策略
 

01

发现问题

 
 

 

解决问题的第一个步骤是“发现问题”。如果没有发现问题,便无法开展解决问题的过程。所谓“问题”,就是现状与期待之间的落差。问题的本质都是我们所期待的状况与现状之间存在距离。
 
从高杉法的观点来看,“距离”大致上可以分为三种“不良状态”,换句话说,问题可以分成三种。
\高杉法的问题类型和解决内容
 
(1)恢复原状型问题
恢复原状型问题的状况是:当前不良状态非常明显。因此,解决之道是恢复原状,只要恢复原来的状态,就能填平鸿沟、解决问题。简言之,这类问题是指将已损坏的事物修理好的问题。
 
(2)预防隐患型问题
预防隐患型问题的状况是:现在没有大碍,但未来将产生不良状态。解决之道是预防不良状态的产生,也就是维持现状。这类问题是指虽然当前没有出现鸿沟,但如果放任不管,未来会产生不良后果的问题,可说是有如一颗定时炸弹。解决这类问题的重点在于,如何在爆炸前拆除引线。
 
(3)追求理想型问题
追求理想型问题的状况是:当前并无大碍,即使放置不管,也不会产生不良状态,但是期望现状能够往更好的方向发展。解决之道就是实现理想。追求理想型问题,是指缺乏紧急性,容易被延后处理的问题。
 
然而,高杉法划分的“恢复原状型”、“预防隐患型”、“追求理想型”这三种问题,只不过是基本类型而已。实际上,在大多数情况下,几种类型的问题会同时存在,并且互相关联。因此,实际上“问题”的外表非常复杂。但是,我们要先确定核心的问题类型,之后其他的问题类型再以附加的形式置入即可。
 
不管是对内还是对外做报告,最重要的是解决对方的问题。能够解决对方的问题,才是好提案。当我们在制作提案型的简报或文案时,很重要的一点是将提案定位成对方面临问题时的解决策略。
 
提案,也就是解决策略的定位,由核心问题的类型所决定。
假设对方的问题是要复原已损坏的东西,也就是恢复原状型问题,那么你的提案内容就是恢复原状所应该做的根本措施。如果不良状态不但存在,还持续不断恶化,提案就变成了应急处理。如果是为了解决重复发生的不良状况,提案就可能变成了防止复发的策略。
 
如果对方的问题为预防隐患型问题,也就是放置不管便会产生不良影响,那么你的提案就是日后避免不良状态发生的预防策略。构思一个完美的预防策略是非常困难的,所以当制作这类问题的提案时,多半会一并考虑问题发生时的应对策略。
 
假设对方的问题为追求理想型问题,也就是目前没有大碍,只想变得更好,这时候你的提案就是实现理想的策略。如果对方还不清楚自己心中的理想是什么,那么虽然你不需要建议具体行动,但提案的内容应该是告诉对方如何选定合适的理想。
 
如果用追求理想型的想法来分析,大家的意识就容易集中在“该如何修复”,而不是问为什么损坏。如果不执着于追问东西损坏是谁的责任,那么整个组织便能更积极地处理事情。
 
设定核心问题时,最好是站在对方的立场来思考,如此一来,才能设计出与对方频率相同的文案。诚如前面所述,将焦点放在对方认为重要的问题上,提案的效果才得以彰显。
 

02

设定具体的课题

 
 

 

依照问题的类型,提案可以分为以下七种:
恢复原状型问题→ 根本措施、应急处理、防止复发策略(三种提案)
预防隐患型问题→ 预防策略、发生时的应对策略(两种提案)
追求理想型问题→ 选定理想、实施策略(两种提案)
 
若以金字塔结构来说明,就是先决定主要主题的问题类型,然后关键主题的课题范围自然就被限定了。
\高杉法:问题的类型不同,对应的课题领域也不同
 
在解决问题的过程中,经常被提到的重要步骤是“发现问题”与“设定课题”。如果我们没有发现问题,解决的过程根本无从开始;而若是没设定具体的课题,就找不到解决的方向。
 
所谓“发现问题”,就是指设定问题的类型是恢复原状、预防隐患还是追求理想。而所谓“设定课题”,则是指选定“课题范围”。
 
针对“恢复原状”,核心课题是“掌握状况”
恢复原状”即是将损坏的东西,恢复原来的状态。如果解决恢复原状型问题是主要主题,那么需要处理的课题范围,也就是关键主题,便如下所
掌握状况→ 是怎么损坏的?
应急处理→ 如何防止状况恶化?
分析原因→ 为什么会坏掉?
根本措施→ 知道原因,如何做才能复原?
防止复发→ 应该怎么做,以后才不会坏?
 
恢复原型问题的核心课题范围是“掌握状况”,之后是“分析原因”和“根本措施”,然而这些都只是一般情况。在某些情况下,必须让其他的关键主题先实行,也就是思考如何先做“应急处理”,以防止状况继续恶化。
 
“预防隐患”时,核心课题是“诱因分析”和“预防策略”
“预防隐患”就是目前没有明显的问题,但放任不管的话,事情会变得很糟糕。如果解决预防隐患型问题是主要主题,那么需要处理的课题范围,也就是关键主题,便如下所示:
假设不良状态→ 不希望事物以何种方式损坏
诱因分析→ 何种诱因导致损坏
预防策略→ 如何防止不良状态发生
发生时的应对策略→ 发生时,如何将不良的程度降到最低
 
在思考预防隐患型问题的解决课题范围时,经常会将预防策略与发生时的应对策略混为一谈。预防策略的目的是降低不良状态的发生概率,而发生时的应对策略则是为了将已经产生的伤害降至最低。
 
“追求理想”时,核心课题是“选定理想”和“实施策略”
“追求理想”,是指某事物未来不会发展成不良状态,但仍想改善现状。如果解决追求理想型问题是主要主题,那么关键主题的涵盖范围,即如以下所示:
资产盘点→ 自己的强项和弱项是什么?
选定理想→ 根据实力决定目标
实施策略→ 决定达成目标的顺序
 

03

确定课题后,要列举替代方案

 
 

 

解决问题,最终期望的就是实施解决策略,以消除现状与期待之间的距离。在你决定采取哪个解决方案以前,最重要的是仔细斟酌,先列出具有潜力的替代方案,这是解决问题的重要步骤之一。
 
“头脑风暴”在构思替代方案时非常有效,头脑风暴法有以下四个基本规则:
(1)不能批评别人的想法
(2)尽量提出大量的想法
(3)欢迎自由奔放的发言
(4)发展别人的想法
 
其中,最重要的规则是不能批评别人的想法。从头到尾都不要进行评论,只管提出想法,重点在于清楚地区分想法的选取与评价的程序。
 
为了尽可能网罗所有选取到的替代方案,头脑风暴是一种有效的手段。但是,在设计提案书时,我们不必罗列经由头脑风暴所选取到的原始意见,也不应该这么做。大概提出三个切合实际的提案即可。
 

04

评价各替代方案

 
 

 

选出几个替代方案之后,接下来的步骤是评价这些方案,也就是评估各方案的利弊得失。在评价阶段,最重要的是确切的评价条目和评价标准
 
在列举评价条目时,最好把其中的必要条目与优先条目分开,分别评价替代方案。所谓“必要条目”是解决方案当中不可或缺的条目,如果一个提案没有涵盖必要条目,那么你不必考虑其他条目,就可以直接剔除。另外,虽然优先条目并非一定要具备,不过有的话最好。列举必要条目时,最重要是确认依据必要条目所提出的解决策略,是否真的能够解决问题。
 
当我们评价替代方案时,不能只评估它的好处,也要评估风险。
 

05

实施解决策略

 
 

 

阻碍解决策略有效执行的因素有很多,下面举出几个最具代表性的因素:
“执行团队有策略但没有方向,没有具体的实施计划。”
“执行团队不理解这个解决策略。”
“执行团队原本就不具备实施能力。”
“执行团队没有实行意愿。”
 
不管什么策略,实行不外乎五步骤
一、设定实施的终止期限:即使具有监控和调整方向的机制,还是一定要记得设定解决策略的完成期限。
二、选定实施项目:要清楚实施解决策略时的必要条件是什么。可以运用头脑风暴法。
三、学习知识或技能:了解需要学习什么样的必要知识和技能,才能完成实施策略的工作。
四、制作实施进度表:从终止期限逆推回去,把各个实施项目的相互关系呈现出来,同时列出相关人员学习知识和技能的进度表。
五、修正期限以及开始行动:根据步骤四的工作结果,修正预定终止期限,然后开始行动。
 
与其追求完美的解决策略,倒不如把目标放在实质的效果上。
执行团队并没有参与决策过程,所以有时候会没有实施动机。即使执行团队没有参与决策过程,决策者也要清楚交代这些决策是怎么来的,以提升执行团队的实行意愿。