班组职位不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10 ，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。

1. 责任者。对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量  指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

    

2. 带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价  者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

    

3. 桥梁。对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是  主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。班组优点于各  种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，  化解矛盾，促进各方面关系的人。

    

4. 同事。对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和  竞争者。

    

5. 助手。对中层治理职员来说，班组长是左右手。显然，企业有了好的  班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民  营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来  就很不顺手，出现了种种现场题目。

1. 完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找题目点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

    

2. 培训和练兵。按照本组各岗位的操纵规程和工艺要求，组织质量培训和进步操纵技能的基本功练习，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

    

3. 质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件  的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

    

4. 安全防范。开展 6S 活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

    

5. 做好工序衔接。做到复查上工序，保证本工序，服务下工序。

    

6. 开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断进步产品质量和服务质量。

生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。

盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了,下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。

得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的,上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有信。

劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是“两眼一睁，忙到熄灯”，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。

哥们义气型

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。

事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合.这种班组长是最好的领导型主管。    

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

1. 有权指挥和治理本班组的生产经营活动。

2. 有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。 

3. 有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。

4. 有权拒尽违章指挥和违章作业。

5. 有权向上级提出对本班组职工的赏罚建议。

6. 有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。

7. 有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。

8. 有权维护班组职工的正当权益。 

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住： 

1. 不要说“我办不到、实在伤脑筋”这类的丧气话。

2. 不要说“不知道、我帮不了你”等话。

3. 不要说 “不行就走人、政策向来如此”。

4. 不要在手下员工眼前抱怨上级领导。 

5. 不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。 

6. 不要感情用事，要心绪稳定。

7. 不要停步不前，要时常充电，自我充实。

8. 勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。 

9. 不要处处为部下护短。假如你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会以为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。请记住，作为一治理者，让下属满足只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，员工承担他应当承担的责任。

专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须十八般武艺样样精通。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练把握与生产操纵要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术困难，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判定。

目标治理的能力

班组长应具备设定先进可行的主题、时限、数目目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，进步员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。

解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题,找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。

组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体职员的能力，同心协力，使部分运作达到1+12的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、长大和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。假如什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁。

交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、进步士气，有助于构筑良好的信赖关系。对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，假如你用简单的一个不字就把他否定了，他会从此失往创造的信心。善于倾听最少有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚; 二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？