有人误认为领导者的工作就是给部下分派任务,规定目标作为领导者,要求部下改善工作、制订改善计划、规定改善目标。而自己只等统计数字,这种做法是极不妥当的。
相反。不论下属人员准备进行什么改善、做了哪些改善、改善中有哪些问题、改善的结果如何等,领导者都要对之给予关心,这是非常重要的。
例如,在质量管理小组成果发表报告会上,如果领导漠不关心,那么发言者自然会觉得不起劲,提不起精神,以后工作也没有兴趣。而如果领导能够仔细聆听部下的每一个改善报告,会对下属人员改善的积极性产生影响,改善的热情就会被激发出来。
领导者要容忍下属人员改善活动的失败,要认真听取改善活动失败的经过和教训。实际上,事事成功是不可能的。而失败本身就意味着需要改善。每一个失败的事例都能为我们提供改善机会和防止再度发生的构想。
失败并不重要,而重要的是不要使同样的过失再度发生。一般来说,出现了失败,当事者常常难于向上司启齿。既然部下有勇气将其失败讲出来,领导者就应对此给予赞许,并鼓励他们继续改善下去。因此,创造一种敢于说真话,敢于报告失败的环境,对于“改善”来说是极为重要的。
实际不需要的不必改善,实际工作中不急的放在次要时间,工作中需要的立即改善。
不要说“不可能”、“做不到”,所谓“不能做到”就是智慧不足。改善无处不在。不只在工作中存在改善的空间,日常生活中也一样可以改善。例如电视好主妇节目中用可乐瓶子斜切开做汤勺容器。两个超市的大塑料购物袋可以叠成厨房围巾等。
不要个人英雄,人人皆可做改善,要靠集体的智慧和努力,何况改善不分大小,在一个制造部门内,应该有至少50%的员工参与。
花钱的改善谁都会,我们需要花钱少甚至不花钱的改善,这样一方面节省了开支,同时让大家养成了严谨节约的好风气。
①现场原则。所有的工作都要在现场解决,我们的主管和工程师都要在现场。改善要遵从三现主义:现场、现物、现实。
②追查原因中的“五五法”原则,即通过五个为什么追问中发现问题原因。
③标准化原则。改善的第一步在标准化,没有标准就没有改善。
④重要度管理上的时间管理原则。
改善的过程是个螺旋式上升的过程,永无止境。对待改善工作,就要像拧出一块毛巾中的水一样,而且拧干之后还要不断地拧,改善工作也是如此。生产现场的情况并不是一成不变的,改善工作也不是一墩而就和一劳永逸的事。
以往的改善在现在看来,也许又会发现一些不完善的部分,也许又可以发现更好的改善方法。人的能力在不断地提高,新知识、新技术在不断地涌现,人们不会也不应该满足或停留在已有的改善成果上。
企业的环境在不断地变化,顾客的需求也在不断地丰富。因此,生产现场也不能只保持原有的状况。总而言之改善是不会到顶的,而是无限的。
上述内容揭示了改善的基本观念。事实上,质量和改善的根本问题是人的质量问题。只有全公司的所有工作人员都热爱自己的公司,都热爱自己的工作,公司的方针,都像一家人一样来开展工作,都热爱自己公司的产品,都遵循自己公司的事业才能长盛不衰,正因为如此,精益生产强调人的质量,注重对人性的尊重,重视对人的教育和培养。