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精益生产经典改善案例:厂长的烦恼 发布时间:2021-12-09         浏览:
刘厂长是一家中美合资企业的厂长,该企业由中美双方各出资50%,在管理上也是互有分工:刘厂长代表中方负责管理公司的生产,美方经理负责管理公司的财务和市场。

 

 

 

  • 制造成品库存

  • 制造标准件库存
     

方案二:提高产能
 

“方案一”说明:建立成品库存可以说是刘厂长本能的选择。如果工厂有充足的成品库存的话,那么客户就可以随时取货了。然而,越来越多的客户开始要求定做产品,每个客户的要求又都是不一样的。这样的话,工厂事先根本不知道顾客需要什么产品,那么成品库存也就无从做起了。
 

因此刘厂长考虑采用增加“标准件”库存的方法。
 

所谓标准件,是指有一些物料具有通用性,既可以用于产品A,也可以用于产品B,这种具有通用性的物料称之为“标准件”。

原材料经过B车问加工以后成为“标准件”,刘厂长希望在这里增加一定数量的标准件库存。从标准件库存开始到变为成品,需要5天的时间。这样的话,也可以满足客户6天交货的要求。
 

“方案二”说明:增加产能也是一种可供选择的方法。很多人和刘厂长一样,认为既然产品总是生产不出来,那么我们就不断增加人力、增加设备,通过提升产能来缩短生产周期。当然,最好是深挖内部潜力,争取少花钱就达到增加产能的目的。
 

 

三、美方经理的意见

针对方案一,美方经理坚决不同意。理由:

 

第一,库存意味着巨大的风险
 

无论是成品库存还是标准件库存。根据预测制作出来的库存产品有没有人购买呢?因此这是一个巨大的风险。

 

第二,库存意味着占用大量的资金
 

在企业利润没有增加的情况下,投入的资金却因为库存而增加,这必然使投资收益率降低。对于一家上市公司来说,这个结果是灾难性的,几乎会立刻招致股价的下跌。
 

针对方案二,美方经理更是不同意。理由:公司的销售情况不佳,在销售没有增加的情况下却要增加投入,提高产出,显然是不合理的。美方经理在现场观察到,员工与机器设备不是忙不过来,而是有时候忙,有时候闲着没事做。

 

美方经理的要求:
 

美方经理认为,现在公司效益严重下滑,而这主要是成本过高造成的。在这种情况下,公司要不断降低成本。因此,美方经理与刘厂长针锋相对的提出,当务之急是压缩库存!
 

对此,刘厂长被气得七窍生烟!为了借助外力来说服美国人,特意请来了企业管理咨询公司的精益生产专家进行调研,并把自己的想法和盘托出,希望获得精益专家的支持。
 

在公司上层矛盾重重的情况下是无法开展工作的。因此,必须首先把刘厂长和美方经理的意见统一起来,并且找到双方冲突的根源加以解决。精益生产专家分析说:无论是美方经理还是刘厂长,双方的总目标都是实现企业盈利,这是一个大前提。离开了这个前提,双方就完全没有办法坐到一起解决问题了。美方经理认为,企业要盈利就要压缩生产成本,而压缩生产成本的重要途径,就是削减库存;刘厂长认为,企业要盈利就要保证销售额。在顾客交期的压力之下,缩短交货期就是当务之急。而缩短交货期就要增加库存。同样是为了实现企业盈利,一方要增加库存,一方要削减库存,矛盾冲突相当明显。那么,有没有方法解决这一困局呢?
 

 

四、精益生产专家给出的解决方案
 

专家指出,可以同时实现降低库存和缩短生产周期!
 

缩短交货期的途径不仅限于增加库存,缩短生产周期是另外一条途径。该公司现有生产模式存在巨大缺陷,这个缺陷就是生产与转移的批量过大。例如,A车间生产出来的产品,并不是立刻送到B车间,这个产品必须等待,直到凑足了一个批量才一起搬运到B车间。这就耽误了大量的生产时间。如果能够达到每生产一个产品就立刻送到下工序,则生产周期会极大地缩短。

 

比如,现有生产模式下,每道工序的生产能力是每分钟加工一个产品,客户订单为100个产品。当一个产品被A工序加工后是不是马上转移到B工序了呢?不是,这个产品必须要等待99分钟,等其他99个产品也加工完毕后才一起转移到B工序。因此,100个原料经过A工序需要100分钟。依此类推,从原材料到成品,一共需要400分钟的时间。而在理想生产模式下,第一个原料经过A工序以后没有等待,直接就开始在B工序上加工。这样的话,4分钟以后,第一个产品就生产出来了,在其后的时间里,每隔1分钟就有一个产品被生产出来,因此,99分钟后,最后第100个产品也已经生产完毕了。于是,生产这100个产品,总共用去了103分钟。 

 

这就是精益生产的基本原理之一:在制品库存越少,生产周期就越短;而生产周期越短,交货周期就越有可能缩短。

 

对于这种所谓的理想生产模式,刘厂长有似曾相识的感觉。只是,这种模式能成功吗?刘厂长将信将疑。

 

公司内最近的生产模式也在发生改变,常常出现紧急订单冲击批量转移的情况。在被顾客逼急了的情况之下,跟单员拼命催促生产单位.哪怕只加工出来少量的产品,也被迅速地转移到下一个工序。因此可以说,公司现存两种生产模式,一种是常规的批量转移模式,另外一种则是精益专家的所谓“理想模式”,只是,这种理想模式在工厂内一般是作为应急方法来看待的,一旦顾客放松了交期方面的要求,工厂生产就立刻又转回了“正轨”,一下子又恢复了批量转移的常态。
 

 

五、新型生产模式
 

实施精益生产,可以首先建立一条这种新型生产线,然后总结经验,把这种新的生产线推广到全厂。这种新的生产线,称之为“单元生产线”,美国人称之为“workcell”。

 

单元生产主要从三个方面来实施:
 

第一,布局。把所有能够放置到一起的机器设备、人员、加工工具按照工艺顺序流水化布局。
 

第二,多能化培训。通过教育培训,使得一位作业员能够掌握多项技能,每位作业员都能够从头到尾的把一个产品生产完成。
 

第三,在制品最少。减少中间在制品,消灭周转库存。
 

改善前:本工序与下工序间距离很远;人员技能单一;生产出一整车的在制品后才推送到下工序。
 

改善后:大部分工序在布局上连接到了一起;每位作业员都掌握多种技能,能够独立完成整个产品的作业;每加工出一个产品以后,该产品立刻转入下一道工序加工。

 

六、改善成果

 

通过实行精益生产,工厂取得了很好的成绩:生产周期缩短了58.33%;在制品库存减少了82.11%;另外,由于在改善过程中大量采用了IE方法,使得人员的生产效率提高了32.39%。从交期角度来讲,顾客要求6天交货,而工厂现在5天就能够把货物生产出来,因此客户的要求得到了满足;从财务角度讲,大量削减在制品库存,使得库存占用的资金获得解放,从而大幅地改善了公司的财务状况。
 

整个项目,无论是刘厂长还是美方经理都非常满意,认为终于找到了解决问题的根本之道。公司领导坚定信心,从此以后,该公司走上了精益生产之路!