生产计划优化 PMC = Product Material Control
PC: 生产控制或生产计划生产管制(台、日资公司俗称生管)，主要职能是生产计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理,应做到:
1.建立制定完善的生产与物控运作体系(即从销售到出货的整体运作程序)。
2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。
3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析,并建立完善的资料。
4.生产前期做好完整的月销货计划(生产总排程)和周生产计划。
5.配合生产计划做到良好的物料控制。
6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。
*当企业之“项目管理”成为趋势时，PMC将成为项目管理过程的的一个结点。并由此建立该项目之PMC运作模式。
*当第三物流管理模式成为企业首选时，PMC之对外管理功能将转向“如何与物流配送中心协调沟通”。
例:某中小企业PMC组织及工作职掌说明图
要寻求这样的一种生产率：它能满足需求；又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度
加工流程卡
①不同零部件的加工顺序; ②标准时间③标准批量; ④基准日期; ⑤工作日程
BOM(物料清单)
系列型的工作日程可将加工零部件通过工序的基准日程单纯相加进行计算。这主要适用于不间断加工型工厂。
进行大量生产的流水线型工厂的工作日程，一般是并行型的。流水线型生产的特征是不等整个批量完成，而是以移动批量单位(传送带生产为1个)连续地由前一工序向后一工序送。
即使是外加工品，日程计划的制订方法同工厂内的工序也完全相同。若有外加工品所需要的标准时间资料，那么也能制定与其关联的负荷计划。
外加工品日程计划的制订方法，同工厂内工序的日程计划完全相同。即将接受外加工订货的单位视为公司内部工序的延长，被组合进每一零部件的工序路径之小。基准日程也与工厂内工序一样，按不同的接受外加工订货的公司予以设定。
有关外加工品的开工日与完工日的日程计划，图中使用的是倒计时方式，具有连续性。
(下图)首先表示了3月份所接受的不同订单，以及开始着手生产及生产完工的计划。其中可看到，随着作业进行，也记入实绩。纵向移动的粗棒线指的是现在的日期(本例为3月16日)。
看一下l0l号订单，计划与实际完全一致。而102号订单，计划完成日为14日，实际完成是15日，即延迟了l天。
另外，103号订单现在正在生产，计划完成日为19日，而16日时的实际业绩仅完成了相当于14日的计划数，延迟了两天。104号订单则一眼看上去就知道十分顺利，本日的实绩已提前一天，同17日的计划数相当。
“单品型生产”的特征是必须从产品设计开始。生产计划负责人在制订计划时制订的是包含设计期限在内的全部门的计划。由于这时的计划只针对设计、资材准备、机械加工、装配等不同部门，因而交货期估算很粗略，通常将其称为“订单大日程计划”。
在预期生产情形下，由于生产所必需的数据资料在开发阶段已作准备，因而进入生产阶段即开始正式营业活动时，就没有必要每次都制作数据库，要计划的仅是生产品种、数量及交货期。
计划立案日分别为5月25日、6月25日、7月25日，时间相隔为1个月。
计划制订比计划执行日提前的日数称之为计划工作日程 。
计划范围应是这一最长生产日程同计划周期合计的天数。本例是45天与30天，合计应为75天。
工厂1个月内实际生产的品种有数十乃至上百种不等。若所有品种都是每天生产，这种安排会使效率十分低下。
根据产品特点将其分成几种类型，如月初集中型、月末集中型、每日生产型、隔日生产型等。这样，以天作区分的生产品种变少，使效率得到提高。
若作业量不均等化的话，就会出现有的日子人手不足，有的日子人手富余。
生产计划由若干个辅助计划构成，将它们集结在一起的是基准生产计划或综合生产计划。
当采取个别接受订单方式进行新产品生产时，对构成这一产品的零部件及装配件，必须计划出新的作业顺序。顺序计划同日程计划一样，占据着核心地位。
实际上，即使是预期性产品，制作第l号产品时同样要进行作业顺序的计划。这里试以连杆(内燃机中连接曲柄与活塞的零部件)的顺序计划加以说明。生产技术部门从设计部门接受图纸后，要把它在工厂内的流程大体地计划一下。为使内容明白易懂，经常会使用下页附图那样的工序分析表。这是一种将制造工序中的物流与单位作业相组合的方法。
要做到计划产量能有效地实现，首先要综合以下几个方面的指标或要求，制定出符合[客户要求]、[生产能力]和[成本最低]基本要求的合理计划数：
1）客户的书面要求与实际加工要求是相对应的；是否有库存计划数；
2）现阶段公司内部生产饱和状态情况与可挖掘的潜力程度；
3）产品加工难度系数或当瓶颈工序达到最大产量时是否有品质保证；
4）公司内部的有关工程标准（如标准工时等）是否为最小值；
5）以往同产品（或同类产品）生产数据的统计分析结果或经验值；
有了合理的计划量，不等于在实施过程中一定能实现，它取决于下列要素：
1)培训有素的操作员；
2)工艺成熟品质稳定；
3)设备正常物料保障；
4)有效的数据库管理；
5)紧急情况预防措施；
6)必要的协力供应商。
生产计划作业:
是生产计划的具体执行计划，即把企业的年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性生产任务，具体分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日、工作班以至每个小时的任务，并按日历顺序安排生产进度。通过科学的生产作业计划，使生产过程各环节相互衔接，协调工作，以实现以下目标：
①合理利用企业的生产资源，按品种、质量、产量和交货期限的要求，全面完成企业的生产计划。
②建立良好的生产秩序，实现均衡生产，保证产品质量稳定和生产安全。
③缩短产品生产周期，减少在产品，加速流动资金周转，提高企业经济效益。
生产作业计划单位的选择编制生产作业计划，首先要根据生产类型、生产组织形式、产品结构及工艺特点、产品的复杂程度，正确选择计划单位。
计划单位是指编制计划和下达计划时所采用的计量单位。
生产进度控制是指从原材料投入生产开始至成品入库为止的全过程控制，包括从时间上和数量上控制两方面。通过生产进度控制，可及时采取措施，预防发生偏差，确保生产按计划执行。
生产进度控制的主要内容有：
1)投入进度控制
·指产品开始投入的日期/数量、品种是否符合计划要求，同时还包括各种原材料、零部件是否按提前期标准投入，设备、劳动力、技术组织措施项目是否按计划日期投入等。
·做好投入进度控制，可防止不按计划生产和积压产品现象的产生，保证在产品正常流转，确保生产的均衡性和成套性。
·多品种中、小批生产品种项目多、零部件多、生产不定，不仅要控制投入的品种、批量和成套性，还要控制投入提前期限，使每种产品的各零部件按规定的期量标准生产。
·控制方法主要是按投产计划、配套计划表、加工路线单、工作命令单及任务分配箱控制投入任务。任务分配是成批生产条件下控制投入量的一种常用方式。
2)产出进度控制
·指对产品（或零部件）的产出日期、产出提前 期、产出量、产出均衡性和成套性的控制。
·成批生产企业产出进度的控制，评分是利用零部件日历产出进度表和成批产出日历装配进度进行控制。
·控制的方法主要把实际产出进度同计划产出进度进行比较。
·由于成批生产对产品配套性要求高，因此还需要利用零件配套表来控制成套性。
3)工序进度控制
·指对产品(零部件)在生产过程中经过的每道加工工序的进度所进行的控制。
·成批生产条件下，由于品种多、生产不固定，原计划进度常因所用设备在使用安排上发生矛盾，而导致原计划被打乱。因此，除控制投入和产出进度外，尚需对那些加工周期较长、工序较多的产品（零部件）进行工序进度控制。
·工序进度控制的主要方法有以下几种：
1.利用工序票进行控制这种方法通常把工序票和台账结合起来进行控制，即对加工零部件按其加工顺序的每一道工序开一张工序票交操作者加工，完工后将工序票交回，同时在台账上对该工序进行完工登记，直至最后完成。这样，通过控制工票，随时控制零件的工序加工进度。
2.利用加工路线单进行控制这种方法主要是将零部件按加工工艺路线单所经过的工序进行控制，一般按工艺路线单的工序进行派工，顺序控制。如遇某道工序进度迟缓，即查明原因，采取措施加以解决，以确保按时按工序顺序加工。
3.跨车间工序进行控制在采用加工路线单管理在制品情况下，需要协作工序的车间应根据加工路线单上的序号、件号、名称和数量，填写协作任务单，并注明单号、协作单位和传送日期，通过“协作任务单”对跨车间的工序进度进行控制。
4)在制品管理
凡投入车间的原材料、半成品等，它们正在等待加工、装配、检验、运输或处于加工、装配、检验、运输过程中，而尚未办完入库手续之前的所有产品。
·在产品管理工作的主要任务，就是对产品进行整体计划、衔按协调和有效控制，使企业中各个生产环节都能均衡地进行生产，并取得最大经济效益。所谓整体计划，就是对产品的所有零部件在生产过程中各个生产环节的在产品确定合理的数量，作为管好在产品的努力目标。
·所谓衔接协调，就是为了实现计划目标，保证各车间之间、班组之间、各道工序之间的在产品数量及时间上紧密衔接，使企业整个生产过程能够连续而有节奏地进行。
·所谓有效控制，就是考察执行的结果是否与计划相符。为此，一方面要切实掌握车间内部各道工序之间的在产品流转情况；另一方面要切实加强对半成品库的管理工作。通过这些工作，使生产过程中各个环节的在产品做到质量合格、数字准确、交接清楚、财物相符、账账相符、过目知数、处理及时、占用合理、周转迅速。
·在产品管理工作的内容很多，但归纳起来不外乎分为对在产品的实物管理和对在产品账务管理两大类。前者属于生产过程中物流的管理，后者属于生产过程中信息流的管理。通常所说的账物相符，其实质就是要求物流和信息流统一。
生管的分工有两种方式：
·按车间分工即每个生管员负责联系一个或几个车间。厂部对车间所有的调度指示，全由负责该车间的生管员下达，可以避免对车间进行多头指挥。这种分工方式对于按对象专业化原则组织的车间加工，需要经过多个车间时，不利于生管员掌握产品生产的全过程，增加了相互交换协调的工作量；
·按产品分工即每个生管员负责一种或几种产品的调度工作。这种分工方式有利于生管员掌握产品的全部过程，有利于组织产品生产过程的衔按和产品零部件生产的成套性。但是在多品种生产类型每个车间都生产多种产品时，这种分工方式容易造成多个生管员对一个车间提出各自的要求形成多头指挥的情况。
以上两种分工方式各有优点和缺点，在具体应用时要根据企业生产品种的多少和调度人员对产品和车间生产情况熟悉的程度，扬长避短进行组织分工。
重要的调度工作制度有：
（1）生产调度会议制度：
建立生产调度会议制度主要为解决当前生产中的关键问题和急需解决的问题。生产调度会议由厂和车间（分厂）定期召开。会上首先检查上次调度会议的执行情况，同时提出本次会议需要解决的问题。通过讨论，集思广益，最后确定措施，形成决议，责成有关部门去执行。每次调度会议应做到会前有准备，会上作出决议，会后进行检查。
（2）调度值班制度：
为了对生产能不间断地进行监督，应建立调度值班制度。每个工作班，厂和车间（分厂）都设值班生管员，以便及时发现并随时处理生产中临时发生问题。值班生管员要作好交接班工作和记好调度日记，以保证各班之间调度工作的连续性和衔接性。
（3）调度报告制度：
通过建立调度报告制度，企业各级领导可以按时收到调度机构逐级汇总的上报的调度报告。调度报告以生产日报、旬报、月报的形式反映生产作业计划的执行情况及存在的问题和处理意见。据此各级领导可以比较全面和系统地掌握生产的进度情况。
1)定型产品、成熟工艺的插单生产
对策：
（1）增加物料采购的同时，启用最低库存量投入生产；
（2）延长生产时间或超额生产定量；
（3）分解产品生产过程，在主生产线饱和情况下，先完成准备工序的半成品生产，从而缩短主流程的生产周期；
（4）将成批品质检验方式改为在线随机抽样方式。
2)改良性产品之插单生产
对策：
（1）可考虑从改良原型库存或待运输产品中，组织有技术人员参加的特别生产线；
（2）参照1）之对策；
3)开发性产品急需安排生产
对策：
（1）工程人员现场指导生产和根据生产中出现的问题即时改良生产方式，对稳定品质之工序实行在制品大量生产；
（2）请求客户技术或品质人员现场指导或进行测试；
（3）对生产出的无重大品质问题之产品要求客户宽收。
1)建议对新型号的初订单生产实施控制图管制（以现有标准产量为中线），当订单完成后，统计上限值并比较与中线值的幅度，以此为依据考虑是否还需要修订标准产量或确定最大日生产量；
2)建议根据客户寻产品产量的需求记录进行统计分析或估算，确定客户日产量的需求幅度，并结合以往订单生产记录，计算该产品的生产加工工序能力CPK值，对CPK值小于1.33(或1)的产品，要求有关部门对其品质控制进行改善对策和对工艺方法进行改良，以满足未来的需求；
3)建议每月对订单完成情况定期统计分析（如达成率，延期原因柏拉图等），然后召开专题会议检讨主要的成因及影响程度，对达成的共识对策，可在同类产品中实施持续改善和经验推广；
4)建议对长期达不到客户产量需求，但客户又可接收改期的产品，可利用其统计数据，与客户商讨双方均可接收的日产量最高要求；
如果将“什么是物料管理”这个问题请教一百位高级管理者，十之八九不知道如何回答。简单地说，物料管理学是一种科学的、有系统的计划、协调以及控制企业各部门的业务活动，并且以最经济、有效而适时提供给各部门适量、适质物料的学问。——思尔埃·亚马
案 例：
如表下表所示，如果某一家企业购入价值100万元的物料，随着库存年数的增长，由于需要花费大量资金用于物料保管以及物料本身的折旧，其价值是不断损失的。
因此，我们需要通过科学有效的管理，尽快将这些物料转化为可以流动的资金，既保证物料在仓库的停留时间最短，又能最大限度地满足生产或市场需要。
让企业以最低费用和理想且迅速的流程，能适时、适量、适价、适质地满足使用部门的需要，减少损耗，发挥物料的最大效率。
→正确计划用料
→适当的库存量管理
→强化采购管理
→发挥盘点的功效
→确保物料的品质
→发挥储运功能
→合理处理呆滞料
在库存管理中，被称为ABC管理的方法是作为重点管理的方法被使用的。如前所述，工厂里必须管理的库存物品种类十分庞大，但各自的重要性并不相同。于是，就产生了根据重要性改变管理方法的想法，并由此产生了ABC管理。
如何对ABC三类物料进行存量控制？
ABC三类物料所占种类比例与金额比例大不相同，所以对ABC三类物料应采取不同的物料控制方法：
A类物料：种类少，金额高，存货过高会产生大量的资金积压，因此对于A类物料要非常严格地加以控制。
C类物料：种类多，金额少，可一次订购较大的批量 ，以降低采购成本。
B类物料：介于AC之间，但不可疏忽，可以用安全存量的方式处理。
A类物料的管理
1.尽量采用MRP方式，使无效库存为零
2.尽可能使预测准确，即使预测成本较高
3.宁可采取保守策略，即与其库存，不如缺料
4.尽可能辅导协力厂改善，压缩购备期间（Lead Time）
5.尽可能使零件制程与装配进度密切配合衔接
6.强化催料作业，作为压低Lead Time之手段
7.原则上每月盘点一次，以确保料账正确性
8.采购核准权限尽可能向上移
9.列作VE/VA降低成本的重点项目
B类物料的管理
1.原则上采用安全存量管理方式，容许有少量风险的无效库存与呆料存在
2.正常控制，强调良好的料账记录即可
3.每半年依公司例行的实地盘点执行盘点即可，最短三个月盘点一次
4.采购核准权限中等
5.采取经济批量观念决定订购量或生产批量，允许短时呆存
6.不必强调制程进度配合衔接的问题
C类物料的管理
1.尽可能采取简单的管理方式，比如根本不设账，只凭目视
2.原则上采取复仓法
3.可干脆交由现场保管，自取自记
4.简化仓储手续，甚至废除入出库的单据，必要时可凭电话订购
5.不妨大量采购以获取价格优惠
6.采购核准权限移往最下层
不管对象是什么，若能用简单的方法进行有效控制的话，那就不必舍简就繁。而且，若这一方法具有通用性，那就是好了。在库存管理中最符合这一条件的是对“日程”进行管理。用日程能对工序进行控制。问题是仓库中的库存能否视同工序，也用日程来进行控制呢?
库存数量为5个，将其换算成天数的话，就是4天的量。即工序1的完工日即使晚4天，在3月6日完成，这时由于仓库里有4天的有效库存，因而工序2不会遇到任何障碍。
●阶段①
一旦容器B处于已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。例如，事先在容器底部放好已做好的订单，那就只要取出，即能方便地安排订货。
●阶段②
容器A的库存量正在逐渐减少。容器B仍然是空的。
●阶段③
A的库存量几乎要没有了。另一方面，由于所订货物已入库，容器B满了。
●阶段④
由于容器A的已空状态被确认，为了予以补充，即刻发出订单。容器B是满的。
●阶段⑤
容器A依然处于空的状态。容器B的库存量正在逐渐减少。
●阶段⑥
由于所订货物已入库，容器A满了。而容器B的库存量几乎没有了。
阶段⑥之后，重又回到阶段①。进入新一轮的循环。
本来，维持适宜的库存必须要有周到的库存计划。然而，库存往往没有成为计划的对象。先生产、销售，最后剩下的成为库存，即所谓“结果库存”。
要维持适宜的库存必须由结果库存转向计划库存。
●首先是按产品类别进行销售预测
制订库存计划必须要有信息。因而，销售部门必须就产品类别对各种产品的销路作预测。说起产品类别，因现在是多品种时代，品种数量之多，令人惊讶。不过，按产品类别的销售预测是库存管理的开端，因此，即使麻烦也不能马虎。
通常，预测是在月初或每旬，以按一定周期的循环方式进行的。预测面临的首要题目是预测期间，即要解决预测的提前量。作为结论，它应该是产品的最长工作日程加上预测周期后的天数。例如，最长工作日程3个月，预测周期1个月，预测期间就是4个月。
时间系列分析的基本思路是，未来是过去的延长，即将过去的实绩根据时间流逝作一番策划，能清楚地感受到面向未来的倾向。如果没有发生突发事件，社会变化通常是很平稳的，我们也熟悉了它的预测方法。
(1)单纯平均法
将每月发生的销售实绩标在方格纸上，只用线连接起来，形成锯齿型、不连续的图表。为了预测，必须设法改用连续线来表示。最为简单的方法是求出平均值，获得平均线。用这一做法可容易地作出平均预测。
简单的移动平均的计算公式如下：
Ft=(At-1+At-2+At-3+…+At-n)/n 公式中，
Ft--对下一期的预测值； n--移动平均的时期个数； At-1--前期实际值；
At-2,At-3和At-n分别表示前两期、前三期直至前n期的实际值。
用指数平滑法进行预测时，在当月的移动平均实绩上仅将新的倾向值的工作日程部分予以相加。
也就是说指数平滑法是在移动平均法基础上发展起来的一种时间序列分析预测法，它是通过计算指数平滑值，配合一定的时间序列预测模型对现象的未来进行预测。其原理是任一期的指数平滑值都是本期实际观察值与前一期指数平滑值的加权平均。
计划变更的原因有哪些?
-客户要求追加或减少订单数量
-客户要求取消订单
-客户要求变更交期
-客户有其他要求导致生产计划必须调整
-因生产进度延迟而可能影响交期
-因物料短缺，预计将导致较长时间停工
-因技术问题延误生产
-因品质问题尚未解决而需延迟生产时间
-其他人为因素造成的失误
-重大意外
减少交期延误的方法 ：
-加强产销配合
-制定产品开发进度表
-对制程予以妥善安排
-做好用料管理，避免断料发生
-建立品管制度
-建立生产绩效管理制度
1）留有供应期间时间不足
2）交期短、紧急发订单
3）生产计划的变更
4）由于发订单之相关事务的延迟
5）客供品的供应延迟
6）设计、型号的变更
7）图面等相关资料的不完备
1.因销售计划不完善,因此材料、零件的购置数量、购置时间不准确,材料购备时间的延长,造成交货期的延长。
2.因销售计划不准确，机器设备在调试等方面未有充分的准备，产能无法在短时间内提升。
3.销售计划淡、旺季预测的不准确，造成人员招聘的无计划,因此时而大量招人,时而大量裁人,严重影响生产效率及产品品质,且对公司人心造成严重影响。
许多公司有生产混乱的现象,如客户天天催货,计划部门频频更改出货计划,生产部门时而待料,时而通宵加班,品质老是上不去,生产效率极低下等,主要原因有:
1.销售部门没有进行销售预测,没有制定适当的销售计划。
2.销售部门没有对订单进行评审,没有根据企业的生产能力接单,大量超额度接受订单。
3.生产部门没有进行完善的产能分析。
4.计划部门的生产计划与销售部门的销售计划不同步。
5.物料计划与生产计划不能协调同步进行。、
6.物料进度经常延迟或品质经常不良。
7.关键性机器设备保养不善,经常有故障,修理时间太长。
8.生产过程中品质不稳定,频频出现返工或返修。
9.生产进度控制不好,不能与生产计划同步。
10.紧急加单或临时取消订单太多,生产计划变更频繁。
11.实际生产能力未达到预定的标准生产能力。
1.增加人力或设备:
--增加瓶颈工序的人力与设备。
--招聘临时工。
2.延长工作时间:
--延长工作时间,进行双班制或三班制。
3改进制造流程:
---生产技术人员设计一些夹、治具,由制程,提高效率。
4.外发加工:
---将→些订单进行外发加工。
5.协调出货计划:由销售部门与客户协调,适当延迟交货期。
6.减少紧急加单:在进度落后的情况下,尽量减少紧急加单。
计划变更的作业时注意什么?
生产计划变更通知单
若以零库存工厂为目标，就须满足以下条件：
第一，让顾客等待生产。零库存工厂在接受订单后才去订购必要的材料、零部件，且必须在到达后才能进行公司内的加工和委托外加工。时间如此之长，是无法满足顾客的。
第二个条件，是作为提供材料和零部件的供货方是否接受。发出订单的品种和数量每次都在变化。大都数量很少，数量零星的也很多。即使是买方市场，也会被晾在一边的。同时，工厂内部的工序也必须不顾负荷大小，那生产现场就会发出效率不高的呼声。
下面是某工厂装配车间下周的订单状况，请制订下周的生产计划（安排10天）。该车间有两条生产线：A线和B线，每条线有25名员工。假设两条线都可以生产任何一种产品，每一次换线时间为1小时。正常班时间为8小时，晚上加班一般安排3小时，周末加班一般安排8小时。目前A线正在生产批号1165的A产品，B线正在生产批号1168的B产品。
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