精益品质 质量管理者的奢望
当发生质量问题的时候，我们总是试图让自己相信“是质量出问题了”，我们迫切需要一群人出面解决；而巧合的是，我们有一只专门负责质量的团队，于是这只队伍就必须出面解决所有的质量问题，于是问题会更加复杂更加扑朔迷离，解决了是应该的，解决不彻底就是不对的。
质量管理是一部血泪史，是质量人的坟墓。于是，质量管理者们奢望：“我有一个梦想，能够与企业共同成长，能够得到充分地支持，能够得到荣誉和赞赏”。
工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
为什么我们没有“质量意识”？
沟通，这是一个问题
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；引申出：“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？
因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的建立我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
怎么办？换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”→“领班”→“质控员”→“技术员”→“技术主管”→“质量主管”……，该公司的理念是：技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。
第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：质量者在行业里的地位是独一无二的。他要虔诚地将自己置身于业务之外。
第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。
于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。
我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
注：9段口号：1.喊口号；2.听反馈；3.靠检查；4.抓基础；5.管现场；6、盯关键；7.重预防；8.按标准；9.求完美。