现场管理
大野先生创造出来的“线外者”、“班长”，并非就到此结束了。之后，他又召集了有制作装置、设备专长的人，将维修班制度化，建构了能够接受现场“改善期望”的小组。这群人原本就是在生产线上工作，因此可以很快根据现场的要求，制作出作业性良好的简易自动化装置、快速换模装置、可并行作业的许多设备与装置，对大野先生推动“丰田生产方式”的流动化发展，有着极大的贡献。
改善若能省人化（改善之后将人抽出，降低生产线的人数），也许有人会以省了一人为满足。但若能活用这抽出的一人进行改善，将可产生增幅效果；接着再抽出二人、三人、四人、五人。将最优秀的人抽出生产线，效果就会愈来愈明显。
规划新生产线的时候，一开始当然是活用这些线外人员，编成组长、班长、技能员的新组织，以展开生产准备作业，从制作装置开始，到料架、零件置场、护罩的制作等等。之后主要人物大都会留下来，进行后续的生产作业。
此外，他们在生产繁忙期，可以调入生产线参与生产，因此他们不会忘记作业性良好的设备或生产线的状况，而可反映在接下来的设备制作之中。体验了吃力或不容易做的作业之后，再回到改善的原部门，就可作为改善的题目，构筑更容易作业的生产线，其结果将连结到改定标准。这些人去支援其他部门时，也不会忘记自己原来的职责，而能带着锐利的改善眼光进行工作，更进一步促进流动化。
（文章来源：精益企业中国（LEC） 作者：原田武彦 ）
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