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张瑞敏:海尔的可复制与不可复制 发布时间:2020-05-08         浏览:
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每年有1万多家企业到海尔集团参观学习,计约40多万人次。

 

对此,张瑞敏曾给过一个肯定的答案:海尔的“人单合一”管理模式可以复制、可以在全世界复制。因为每个人都希望得到别人的尊重,每个人都希望体现自身的价值。
 
但问题没那么简单。
 
模仿行为在企业中普遍存在。清华大学经济管理学院谢伟教授选取“中国式管理科学研究项目”的五家制造业典型企业进行研究,结果发现五家企业都把自主创新作为基本的技术策略,然而多数的新产品研发还是基于大量模仿。

 

2019年3月,海尔透露了一个数据:30多年来,海尔的原创科技已被行业相继模仿151次。
 
哥伦比亚大学商学院教授Bruce Kogut曾与Udo Zander共同论证,保证企业所掌握的知识不被轻易模仿或复制与保持企业持续竞争优势是同一个目的。
 
但这个观点无法解释海尔。
 
每年有1万多家企业到海尔集团参观学习,计约40多万人次。哈佛商学院三次将海尔作为案例讲述,值得留意的是,海尔凭借“人单合一”理论在三年内两次入选。该理论由海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2005年颠覆性提出,目前已进入斯坦福商学院、麻省理工斯隆商学院、瑞士IMD商学院等国际顶级商学院。
 
伦敦商学院教授加里·哈默长期关注海尔,他给予该管理模式极高的评价:“当今世界有众多急需变革的企业,人单合一模式为他们提供了绝佳范本,希望能够和张瑞敏、人单合一共同塑造一场全球管理学运动。”
 
模仿者众,机不容发。许多企业学到了“人单合一”的理论和方法,但却无法成为真正的海尔。
 
许多企业经营者脑中萦回的一个问题是:海尔的做法不难学,但如何学到海尔持续的动态更新呢?
 
 
1

可以在全世界复制? 

  
张瑞敏曾给过一个肯定的答案:“人单合一”可以复制、可以在全世界复制。因为每个人都希望得到别人的尊重,每个人都希望体现自身的价值。
 
在国际商学院的教材里,“人单合一”没有译文,直接以“Rendanheyi”出现。按其字面释义:“人”指员工;“单”指用户价值;“合一”指员工的价值实现与所创造的用户价值合一。背后目的在于释放人的主动性,不让员工成为岗位的附属,因用户的存在而存在。
 
在张瑞敏给出上述回答的前一年,2016年7月2日,上海永慈康复医院正式开门营业,首日接诊超百人。这是海尔旗下布局的首家康复医院,“人单合一”被跨行业复制成“医患合一”,把“患者围着科室转”扭转为“医护围着患者转”的常态化医疗服务模式。
 
长期护理重症患者的护士蔡欢欢,自主设计出一套无领、敞口的连体反穿衣,以便于医生操作;也能防止气管切开处感染,减少并发症;“连体设计既保护了患者的隐私,又避免了病号裤的松紧带压迫患者的皮肤,使皮肤不再破损。”这套反穿衣被命名为“欢欢反穿衣”。
 
一般而言,重症患者整日躺着看天花板、与世隔绝的孤独状态是常态,因为这样才“安全”,然而交换条件是行动自由。2019年6月,永慈医院创建脱机中心(即“脱呼吸机中心”),针对当前行业里信息不能及时共享、病患无法脱机的痛点联动共创方对设备二次升级,成为行业内的首次尝试。
 
在永慈,重症患者可以坐与站,甚至可以穿着外骨骼机器人在院子里行走——患者脱机率超过90%。“上海没有哪一家医院能做到让患者打着呼吸机在室外晒太阳。”永慈院长沈旭东骄傲且清醒,“与之同步的安全监测也一样不能少。”
 
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▲海尔入主的玛西普也受到“人单合一”模式的影响,将企业、医疗资源和病患方捆绑在一起,坐稳行业龙头,实现多方共赢。玛西普是目前国内唯一通过了美国FDA和欧洲CE认证的头部伽玛刀技术公司。

 
 
“人单合一”思想相继经历了互联网与物联网的变革,成为驱动这些技术发挥最大效能的中枢,即便是在家电行业以外的医疗领域。在一些机构单位看来,海尔管理模式的创新重塑了员工,深刻影响企业文化并形成完整的海尔文化体系。马云曾在海尔谈起“管理”,他认为管是管人、管文化,理是理制度、理模式。
 
山东某部队疗养院领导多次带领员工到海尔参观学习,试图把海尔文化融入疗养院的建设和实践中。疗养院惊讶发现,海尔的每一个员工都可以“自我设计”、都允许“自我表现”,这种对个体能量的激发让借鉴者意识到“尊重知识、尊重人”的急迫性——疗养院及时为46名员工调整了工作岗位,每月设专家讲堂,每季办学术交流,每半年有比武竞赛,工作再忙也要送专科人才赴外进修。
 
经过几年的学习与应用,疗养院总结称员工精神面貌焕然一新,“在各自岗位上忘我工作”。疗养院认为,海尔的优秀企业文化具有普遍指导意义,具有时代的先进性、导向性和示范性。“不仅地方机关部门、企事业单位可以学,部队单位同样可以学习借鉴。”疗养院在管理杂志上撰文写道。
 
如何让大企业变得更有激情、更有创造力、适应性更强,这不是某个企业的问题,是一个全球性问题。“人单合一”理论推出12年后,在跨文化领域被验证有效。
 
2016年,海尔并购了GE通用电气的家电业务(以下简称GEA),哈佛商学院教授曾对张瑞敏语重心长道:“如果你的人单合一能把GEA改造过来,那对美国是一个大贡献,因为美国大企业的官僚主义问题非常厉害。”第二年,GEA止住连续十年区间销售收入负增长的趋势。2019年上半年,美国家电行业持续下滑。GEA却连续13个季度保持增长,连续7个季度持续逆势高增长。
 
2019年9月20日,海尔第三届人单合一勋章颁奖典礼上,美国GEA团队拿到了这枚代表海尔内部最高评价的勋章。
 
同样是2016年,当时的海尔决定叫停俄罗斯工厂建设项目。这本该是个辐射1000公里、覆盖俄罗斯8大城市的项目,却因为当年卢布汇率大规模变动而搁浅。
 
面对一个看似必然亏损的结果,俄罗斯海外市场团队想赌一把:“我们自己来克服这个风险。”
 
工期是第一个大麻烦。卡马湖畔的切尔尼冬天气温降至零下二十多摄氏度,水泥凝固无法施工,因此一年只有六个月施工期,建厂通常需要2~3年时间,譬如奔驰建厂用了41个月时间,但海尔工厂最终12个月完成建设。
 
“当年建设开工,当年完工;当年投产,当年盈利。”张瑞敏说“人单合一”起了重要作用,自驱动下的双方员工竭尽全力创造不可能,在建设阶段用分段封闭、加温的方式既确保工程持续,又防止预算超标,各个节点并联。海尔俄罗斯工厂的墙上贴着双语的“人单合一”阐释文字,也有增值分享方程式——员工把自己做到的内容代入进去,很容易能计算出可以获得的收益。据当地工厂负责人介绍,引入“人单合一”模式以来,俄罗斯小微的销售人员能挣到原来固定薪酬的120%。
 
量子管理理论创始人丹娜·左哈尔高度认可“人单合一”,她做了一个大胆预测:“人单合一”是可以在世界各国收获积极变化的一个模式。2011年海尔并购三洋白电业务,8个月后扭亏。海尔冰箱在日本深入交互、精准洞察用户需求后发布AQUA超薄冰箱,实现同容积最薄的设计,成为该容积卖得最好的冰箱品牌。2019年,海尔收购欧洲品牌CANDY,第一季度预算完成率即超100%……海尔系统内,有大量的理论复制成功案例。
 
十四年前,张瑞敏提出“人单合一”,因为到了不得不谋变的时候——内部问题反复发生,人员激励陷入瓶颈,人的欲望难以满足,仿佛陷入了叔本华的“钟摆”困境。
 
打破层级、去掉一万多名中层管理者,让员工成为直面用户的创客,海尔进行的是破坏式创新。外界评价这是一条未知的道路,这是一场“哥伦布式”的探索。解放人的主动性、动态看待每个个体,把执行官的位置向每个人敞开,“进来干,干得不错,可以;但下一阶段不行了,不行就离开。”张瑞敏觉得每个人都可以伟大,只是没有给他提供土壤罢了。
 
财经自媒体人秦朔形容张瑞敏像古希腊的苏格拉底,称他是“精神上的助产士”,因为他一直促使人们思考今天企业管理与创新的真谛。
 
在芬兰经济学家本特·霍姆斯特朗看来,海尔的案例是成功的。他与奥利弗·哈特教授共同创建的新契约理论工具,帮他们获得了2016年的诺贝尔经济学奖,海尔人单合一模式不同于他之前看到的任何模式。“这会是未来吗?”霍姆斯特朗说,“当然是,这是未来一角。”
 
 
2

海尔的不可复制性?

 
“人单合一”模式的普适性在跨行业、跨领域、跨文化的案例中被屡次验证。但为什么世上尚无第二个海尔?
 
开头提到的每年上万家来海尔学习的企业,大部分视该模式为猛虎,确有力量,但又怕猛虎出柙,对短期业绩造成影响、失去组织领导权。
 
“想成功复制海尔模式,企业领导人必须背水一战,来建设网络化组织。”加里·哈默说,他曾跟GE退休CEO探讨此事,对方认为最大的变革障碍是流程。“不管模仿海尔或是其他企业,只学一招没用,海尔用十几年逐步推进变革,要吸收领会其中的原则,结合企业自己的实际情况,才能取得成功。”
 
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▲ 伦敦商学院教授,MLab管理实验室创始人及董事  加里·哈默
 
 
最难的地方是“放权”。千百年来,人们对权力的崇拜和财富的追逐,让放权变得极其困难。映射到组织管理领域,则体现为科层制,这一概念旧译为“官僚制”,横向设科、纵向分层,实施分类分级管理。
 
自1983年至今,美国劳动人口中管理者数量增长超过100%,而其他所有职位的人数只增加了44%。在主导美国经济的大公司里,科层化现象更甚:美国三分之一的劳动人口效力于员工规模5000人以上的大公司,而这些公司的一线员工,上面平均有八层管理者。沃尔玛、摩根大通、伯克希尔·哈撒韦(由巴菲特创建的公司)的领导者都痛恨“科层制”,称其是一种病,却又束手无措,认为科层制无可避免。
 
《哈佛商业评论》2019年初发表封面文章《终结科层制》,讨论了科层制以外的可能性。文章认为海尔的人单合一是打破科层制、目前最有前途的模式。而即便是海尔本身,也花了近十年时间,才成为人们今天看到的模样。
 
美国管理学界能认可“人单合一”十分不易。每一种管理思想背后都暗含文化和思维的力量。人单合一理论是系统论,类比于中医的辩证施治或《道德经》中百川奔流、自我驱动的状态;而西方是原子论,譬如牛顿力学中通过处理质点推断整个系统运动状态的思维模式。张瑞敏曾预料到“人单合一”在西方企业施行之阻力。
 
张瑞敏问过韦尔奇,你选的接班人怎么样?这个曾经领导通用电气创造神话的韦尔奇没有给他肯定回答。“这个问题不在于交班人,也不在于接班人,而是在于交接的是一个集权体系,所有一切都是这个人说了算,他不是神仙,他没办法。”张瑞敏对此分析指出的正是科层制的弊病。
 
经历四次全球性经济危机却依然能持续发展的日本京瓷公司,得益于稻盛和夫的“阿米巴管理模式”。该模式也强调经营权下放、一线员工是公司主角,全员主动参与经营,所以稻盛和夫认为“人单合一”和阿米巴管理模式一样。但张瑞敏否定了对方,“只要还有层级制,那就真的不行。如果不把科层取消,所有的办法都是零。”
 
由此可见海尔“人单合一”对于传统管理理念不留情面的颠覆性。
 
“人单合一”模式推出14年后,张瑞敏说:“今天,我们没有说人单合一成功了,但确定的是,它走上了自我进化的路径。”
 
2019年初,海尔画了一个坐标轴,横坐标是创单链群,纵坐标是体验链群,前者满足用户需求,后者侧重市场端。两条轴线相向而行的触点即为“增值分享与共赢进化”,通过自组织的链群,进化出新行业、新物种。
 
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这是海尔在物联网时代的思考结果。因为张瑞敏发现企业当下的策略与未来策略往往不相关,这意味着目前排名靠前的企业很可能因为不能适应时代变化而陷入更残酷的局面,譬如柯达、诺基亚、摩托罗拉等。企业的成功是因为踏准了时代的节拍,但企业领导者不是神,无法保证永远踏准节拍,这让张瑞敏已经形成了“自以为非”的思维习惯,但这种自我认知依然不足以长久驱动一个企业对变化的自适应性。
 
“链群”概念由此而来。
 
链群是生态链小微群的简称,小微是海尔创业平台上生长出来的创业团队,或者可以说海尔分散为4000多个小微。链群则把研发、制造跨部门跨区域联合起来。
 
海尔认为,链群能自适应“一切皆有可能”的变化,即动态的用户体验需求,不断自增强以实现边际收益递增,从而打破企业边际收益递减的魔咒。
 
合肥冰箱工厂的小微就与郑州商圈结成链群,前者负责生产保证产品质量和交付时间、后者负责销售证订单的准确性。随后,合肥工厂又相继与各个节点商议如何实现目标,这包括了物流、模具、研发、平台、人才节点等。其间各流程无需总部审批,自主推动。
 
“郑合链群”每月增长率高达30%,而如果这种自组织、自驱动的作业模式改为集团领导自上而下进行安排,增长率通常为8%-10%。“从围绕指标干到围绕用户干”,链群主体会到与市场并联带来的变化。
 
非线性的链群又被称为DAO(Decentralized Autonomous Organization去中心化的自治组织)。在这个组织中,薪酬也不是由领导发放分配,而是团队分段对赌:完成第一阶段目标可获得相应兑现,并进入下一轮对赌更高的目标;达不成则失去继续跟投的资格。由此,前期投入者不会混日子,达到阶段目标后的激励又让下一阶段更有动力,就形成了“风险自担,增值分享”。
 
卡奥斯建陶小微就要利用这种激励机制,实现行业独角兽的目标。建陶小微让两年前还是一家“干几年算几年”的统一陶瓷加入平台,对其进行制造、采购和销售的多项赋能,不到1个月就让统一陶瓷拿到了1000万的采购订单,同时采购成本下降15%。
 
海尔卡奥斯主营业务涵盖工业互联网平台运营、工业智能研究、精密模具、智能控制、智能装备和自动化等业务板块,依托工业互联网平台COSMOPlat,为企业提供全流程大规模定制解决方案、互联工厂智能制造解决方案与核心软硬件供应、物联系统集成、大数据与产品级IOT(物联网)、人工智能解决方案服务。
 
链群概念的提出,进一步完善了“人单合一”理论,让模式适应动态变化做到自我迭代。但无疑也为其他企业读懂海尔、效仿海尔增加了难度。
 
2018年诺贝尔经济奖获得者保罗·罗默给予“人单合一”很高的评价:“它创建生态,让不同小微去尝试,有人成功,有人失败,这是一种非常健康的模式,类似生物学中的生态系统。”
 
3

谁都不是海尔,谁都是海尔?

 
成为生态品牌正是海尔的目标。因为海尔要的不是一个交易的顾客,而是服务用户终身的体验。
 
生态的好处是什么?马云说:生态春夏秋冬,死而不亡。
 
“我交班的时候,交的不是一个帝国,而是一个生态系统,它可以像一个热带雨林一样,每天都有生有死,但这个雨林一定会生生不息。”张瑞敏深受老子影响,海尔生态的哲学源头可追溯到老子的“反者道之动,弱者道之用。天下万物生于有,有生于无”。在俄罗斯工厂的建成庆典上,张瑞敏写下八个字封入时间囊,被视为与未来对话。
 
他写的是“百年企业,始于足下”。
 
截止今年,海尔大型家电实现了品牌销量世界十连冠。但卖产品不是海尔最关注的,“更重要的指标是产生了多少生态收入。一个产品的初期销售收入是确定的,生态收入则是无限的。”张瑞敏说,海尔要从做产品生命周期转变为做用户体验周期。根据海尔智家发布的2019上半年财报,物联网生态收入同比增长53%。
 
上海的王女士在购买海尔智能冰箱后,通过冰箱互联的食联网进行有机蔬菜宅配服务。食联网并联华大基因、中粮营养健康研究院、知名营养师等资源,在王女士授权后,将成套网器的使用数据和用户个人健康数据相匹配,为她和家人提供定制健康食谱。由此,迭代出健康营养方案定制的场景,电器成为网器。
 
仅在海尔智慧家庭的食联网生态中,就吸引到生鲜食材、食谱资源、厨具周边、厨房耗材、酒水等8大类400多家生态资源方。据海尔透露,截至8月31日,食联网实现生态收入10.16亿元。截至8月31日,食联网累计联网用户数53.28万,单用户贡献2301元/人。
 
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▲ 位于上海的海尔智家001号体验中心局部场景。据海尔透露,开店不到1个月,已有一千多家合作方要求签约合作。
 
海尔正在打破围墙和界限,从创造性破坏到创造性重组。“海尔对公司员工、用户、供应商和所有生态系统的参与者都能够接纳、尊重并且满怀期待。”保罗·罗默评价道。曾经的市场竞争者也会出现在海尔生态中,成为生态一员,做到“共享经济”。生态品牌的构建既是去海尔化,又必然带来更复杂的海尔。
 
海尔思维之超前,远超世人想象。早在2004年,海尔就主导成立了“家庭网络标准产业联盟”,成为智慧家庭的标准制定者和生态建设者。后来,无论在硬件、软件研发,还是在场景生态布局方面,海尔都具有领先优势。由海尔主导制定的智慧家庭国际、国家标准的数量均居行业第一,同时拥有行业80%的国际标准制修订提案。
 
在智慧家庭生态中,海尔智家赢在了起跑线上,也是真正使其入户的冲刺选手。
 
2019年,海尔智家的“5+7+N”全场景智慧成套解决方案首先在上海落地。“5”代表的是智慧厨房、智慧客厅、智慧浴室等五大生活空间,“7”是全屋用水、全屋视听、全屋洗护以及全屋智慧空气等七大解决方案,“N”则是针对于不同的用户需求而进行的个性化设计。
 
海尔生态的“雨林”范围有多大?有血液网、疫苗网、样本网等新物种,也有肿瘤治疗、重症康复等医疗场景,卡奥斯上还有16个跨行业生态……伽马刀、房车、建陶、房车等听起来都不是海尔擅长做的——“我们真的不是搞这个的”,张瑞敏在第三届人单合一模式国际论坛上主题演讲时前后说了三次,随后话锋一转,“但是物联网把我们连起来了。”
 
2019年6月,BrandZ ™全球品牌百强榜在纽约揭晓,首次进入全球品牌百强的海尔同时创造了一个新品类——物联网生态品牌,并且是目前唯一一个拿到这个荣誉的品牌。
 
国外媒体将海尔的成绩归于张瑞敏的远见。9月初,《经济学人》在其官网刊发了专题文章《2019科技品牌纵览》。文章结合现实深入分析了亚马逊、谷歌、苹果、Facebook、腾讯和海尔等全球领先科技品牌近年来的表现。文章表示,大型科技企业正主宰着品牌世界,但即使科技界最知名的品牌也无法确保实现增长,而提供产品和服务生态系统的品牌,其增长速度却是其他品牌的十倍。
 
《经济学人》进一步指出:"终极的生态品牌或许就是海尔,这家中国家电企业在向物联网生态转型的过程中,将'以用户为中心'提升到了新的高度。"而推动海尔彻底变革、建设生态品牌就是“人单合一”模式。
 
对那些想成为海尔的企业和品牌而言,成为海尔,不如加入其生态,共生共息。
 
尽信海尔不如无海尔。有着对人物和世物的独立思考,才会走通自己的“人单合一”模式。