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如何建立反应灵敏的供应链? 发布时间:2016-12-26         浏览:
鉴于现代供应链的复杂性,这种情况非常普遍。但供应链经理的中心任务总是非常艰巨的,他们要以最低的价格,在正确的时间和正确的地点,提供适当数量的零件和产品。供货过少,消费者将空手而归,供货过多,折扣和处理成本将上升。困难在于产品的设计、生产和预订都是在不清楚需求的情况下进行的,而日益复杂的市场则使未来更加模糊不清。但供应链经理可以通过提高供应链对需求变化的反应能力,来降低预测风险。打造一条对需求反应灵敏的供应链可不简单,但却是可能的。

 

 

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以下六个步骤提供了一个框架

一、区间预测

对单一需求进行预测总是会出错,力求革新的企业已不再以单一需求的预测为目标,它们转而预测一系列潜在的结果,也就是所谓的区间预测。经理人估计未来需求可能的区间,并用这种估计来指导供应合同的条款和应急计划。更重要的是,这种做法让企业习惯于预期不确定的结果。

例如,福特(Ford)开发了一个产品销量区间预测方法,作为其资本资产规划程序的一部分。预测会得到更新(根据应用按月、按季或按年进行),通常当预测期越来越接近时,区间也就逐渐缩小。

美国马萨诸塞州贝德福德的服装制造公司GriffinManufacturing采用多来源法以满足预测区间的所有要求。它在洪都拉斯的工厂的任务就是:利用它的低成本大量生产,以满足特定数量的需求;而它在马萨诸塞州的工厂因为更灵活和更接近市场,所以它的任务是对短期的需求变化做出反应。

 

二、风险集中

大规模或总体预测比单个预测更精确。90年代后期,凯迪拉克(Cadillac)改变了在其最大的市场之一佛罗里达州的分销战略。凯迪拉克只发出展示车辆,而不允许经销商按推测的顾客需求量来订购轿车。当顾客下单订购时,轿车就隔夜从凯迪拉克分销中心运过去。

这一转变让凯迪拉克得以集中佛罗里达经销商的需求预测,而不再对单个经销商的预测做出反应。总体预测比单个经销商的预测准确得多,结果大幅提高了客服质量。分销中心可以完全按照顾客的需求量隔夜发货。

另一常见的风险集中策略是减少产品的零件数量,这一策略被称为零件变量缩减。当一家公司在许多产品中采用普通零件,那么就能集中对零件需求的预测。英特尔(Intel)的系统集团用这种方法简化了零件的使用,把2万个不同的零部件减少到500个。

产品变量缩减的运作情况也差不多。当产品配置范围巨大时,就难以预测产品的需求。例如,2000年梅赛德斯E级轿车推出时有令人难以置信的3.9万亿个可能变化。这远远超过了公司的实际储备能力。相比之下,2000年本田(Honda)畅销车型雅阁(Accord)提供可选“方案”,而不是提供可能附加件的大杂烩,从而只提供529种组合。较少的方案数量可以更好地集中风险,减少可变因素,并因此改进预测。

然而,产品变数风险集中也有其不足:它迫使消费者从更少的产品变化中进行选择。困难是要在选择减少的情况下,保证消费者仍然满意。

 

三、缩短预测时间跨度

预测明天会发生什么,比预测下个月会发生什么更容易。减少构思、生产和销售产品之间的时间,将极大提高需求预测的能力。为缩短订货至交货的时间,许多企业采取产品快速成型技术加速产品开发,用快速切削加工技术来加快生产扩量过程,用快速制造加速生产过程。其中的许多任务都能同时展开,每一步都让公司内不同小组参与进来。

部分企业,如朗讯科技(LucentTechnologies),成立了单一供应链组织,该组织跨越相关的公司职能,包括工程和销售。其它企业则利用地理上的邻近,服装制造商联泰(LuenThai)正在中国南方城市东莞开发一个纺织品“供应链城”,让时尚品牌丽诗加邦(LizClaiborne)等的顾客缩短设计过程,并把从构思到上市的时间从20到50周缩短至12周。

某些企业还成功地将风险集中与缩短预测时间结合起来,这种策略被称为延期或后期差异化。

惠普(Hewlett-Packard)在温哥华与新加坡的工厂制造大受欢迎的Deskjet与Deskwriter打印机,并在美国、欧洲与亚洲分销。

在欧洲销售打印机,意味着要遵循每个国家对打印机配置的要求:不同的包装、电线插头与使用说明书。过去,惠普对每个欧洲国家的需求作出预测,然后为每个国家生产相应数量的打印机。但预测失误导致产品过剩和短缺频繁出现。

为了增加产品供应,同时又不至于积压卖不掉的产品,惠普转变策略进行泛欧洲预测。它开始将未配置过的打印机运往它在荷兰的欧洲配送中心,一旦清楚了各国的需求,就会对这些打印机进行配置。

 

四、测试产品

女鞋连锁店NineWest等时装零售商,都面临共同的预测挑战:每次推出新款时,需求都不明朗。

为了改善预测,NineWest开发了一个新的流程。首批1000双新款鞋子被空运至5家具有代表性的美国商店,它们的销售会受到几天的严密监视。该信息然后会被用于预测整个产品系列的销售情况。

如果销售超出预期,这家零售商就提高产量,如果令人失望,则减小生产规模。如果新鞋在测试阶段“惨败”,NineWest就会停止生产,并将已经做好的鞋子直接送往代销店或折扣店,以节省往返于自家店铺的运输成本。

 

五、合作

企业可以利用它们供应商与客户的信息,来更好地进行预测。沃尔玛(Wal-Mart)就是典型的例子。80年代,这家美国零售商首创了一种实时在线应用系统,为它的供应商提供最新的销售数据,帮助它们以及沃尔玛自身变得更加高效。

然而,良好的预测还不止包括数据共享,它需要伙伴之间的合作:发现矛盾并修正预测。进行这项工作的正式方法是合作计划、预测与补给(CPFR)法,它由零售商与包装消费品制造商组成的行业协会发展而来。

2000年8月,英国零售商Superdrug的保健与美容产品业务供需不协调,特别是在促销以及新品上市期间,令它苦不堪言。它在2000年8月与强生(Johnson&Johnson)推出了CPFR试验项目,结果Superdrug的库存水平下降了13%,店内现货增加了1.6%,它与强生的关系也得到改善。

 

六、风险共担

与供应链合作伙伴共同分担错误预测带来的风险,可以控制各方的损失。分担风险可以用多种方式写入供应合同中,包括收入共享和基于选择权的合同。

但最常见的是回购协议。比如在图书业,出版商从零售商手中购回没有售出的书,从而分担了库存太多的风险,也让零售商在预定图书时可以放开手脚。

价格支持是个类似的机制,很受电子产品制造商欢迎。当一种产品价格因推出新款而下跌时,价格支持就要求制造商退款给零售商。

这样的安排通常有利于双方,因为较高的库存会让销售商更容易对高需求做出反应。同时,一旦产品销售不畅,且必须以低于成本的价格出售,零售商也能得到制造商的经济支持。制造商同时也预先出售了更多产品,因而有机会创造更高的销售额。即使制造商必须承担销售业绩低落的部分风险,它的预期利润也增加了。

 

上述技巧可以帮助企业设计更为灵活的供应链。掌握了这些技巧的企业将创造强劲的业务,且不会受不可避免的预测失误影响。

 

 

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通往需求回应型供应链的关键步骤

 

  • 供应链的灵活反应可以通过很多方式获得。

  • 区间预测有助于企业判断需求,如预测一个月、一个季度、一年。

  • 可以集中预测用于许多不同产品中的共用零件的需求。

  • 缩短从构思到上市的时间能使预测更准确。

  • 如果对某产品的需求无据可查,制造商可以小批量投放产品以检验市场。

  • 与供应商和顾客进行更紧密合作有助于提高预测准确度。