诺勤对于制造型企业，设备相当于战争中的武器，其重要性不言而喻，如何保证设备稳定、安全的正常运转，是我们应追求的目标。设备一般包含六个方面的损失（故障、换产、空转、速度低下、工程不良、开机调整等），而在这六个方面中，又以设备故障损失最为显现而且占有比重相对较大，同时也是企业比较头疼的难题。
 

诺勤对于设备故障带来的损失我们是忽视还是习以为常亦或无计可施呢？对于笔者接触的企业来讲，处理设备故障大多是采用事后维修的方法。设备故障后，原因查找的正确与否，设备老化带来的连锁反应，维修的困难程度，维修人员的技术，维修备件的条件以及生产的紧迫程度等，都会造成故障维修后设备复原的精度损失，下一次的故障又会很快接踵而来，直至恶性循环，于是我们便无计可施，继而习以为常最终忽视设备故障带来的损失以及故障本身，形成设备发生故障是理所当然的想法。于是又有了加班（增加班次）、多生产在制品以备不时之需等等做法，来满足生产的需要。
 

诺勤那么对于设备故障我们真的无计可施了吗？当然答案是否定的。
 

诺勤让我们走进某知名企业，看看他们是怎么做的吧？
 

诺勤这是一家有着数十年历史的企业，在上世纪九十年代曾经红极一时。它的生产线是引进日本全套的设备与管理，在当时是最先进的生产线与管理方式之一。随着时间的推移，管理方式变了，设备状态变了，干净整洁的现场也变了，到处堆满了待加工的产品，工人也需要不同程度的加班，整个现场显得凌乱而无序。带来后果的主要原因之一就是设备故障多，据笔者统计，仅由设备故障原因带来的时间流失比例每天（8小时工作日）就在10%～50%不等。如下例，统计的日设备故障停机时间。
 

诺这样的生产状态我们怎么保证准时生产出所需的产品，所需的数量，怎么能保证其质量呢？

诺那么我们又采用什么方法来改变现状呢？

诺经过深入的调研了解后，我们决定采用TPM（Total Productive Maintenance全员生产保全）管理方法来快速解 决以上问题。

诺在这8大支柱里面，我们选取专业保全作为主要推进方向。因为设备故障的发生牵扯了很多专业性的问题，并且对于解决方法不仅要求设备管理部门能够做到出现故障及时修理，还应该做到在日常工作中进行维护与预防。从成本角度讲，预防的成本要远小于事后维修的成本。
 

诺专业保全就是日常预防+健康检查+提前治疗的预防医学方法。其目的就是使用最少的成本保证随时都能发挥设备应有的机能。
 

诺主要包含2个方面内容：

1）设备的信赖性提高——彻底的消除设备保全，也就是说不让设备发生故障的活动；

2）保全性提高——对设备的作业更加效率化的处理，即故障发生时及时修理的活动。

既然专业保全包括以上两个方面，但推进又要如何着手呢？下面简单谈一下专业保全在企业中的推进。
 

专业保全的推进可以归纳为6大步骤：

1、首先成立推进小组并对设备进行评价与现状把握；

1）成立了以生产副总为组长，以设备管理部门为核心的推进小组,并辅以生产现场的设备人员、管理人员等；

2）由于生产现场无设备故障台帐与维修台帐，无法建立改善依据，因此我们在企业中制作设备故障记录台帐与维修台帐，收集基础资料；

3）制作设备评价基准，选定重点设备与重点部位（根据帕累托法则即二八原则确定），根据设备的重要程度与故障时间的长短，我们选择DT05设备与DT08设备作为重点设备，并且设定DT05设备的重点部位为动力头、DT08设备为刀具；

4）统计数据：故障次数、故障维修时间，计算当前MTBF（平均故障间隔时间）、MTTR（平均故障修理时间）等。现状：总体MTBF=75.9分钟，MTTR=39分钟；

5）设定目标：建立指标，MTBF与MTTR。

目标：总体MTBF=240分钟，MTTR=25分钟
 

2、对重点设备、重点部位进行劣化复原及弱点改善

1）根据统计的数据，小组进行分析DT05的动力头偏差原因与DT08的刀具易磨损与更换时间长的原因。

2）制定改进的方案。并根据方案制作或购买相应的备品备件，为下一步做好准备。

3）根据方案，找出生产计划空余时间，对设备进行集中整备，复原劣化部位（目标恢复设备出厂状态），并且追根溯源，对造成设备劣化的发生源进行强制排除（可采用自主保全支援活动）。

4）针对以上改善的弱点或难点持续改善，尤其对刀具的标准化进行了改善以及准备工作的加强，缩短了更换刀具的时间。

5）改善后进行每日跟踪，防止重大或类似事故的再发生

6）根据以上过程，重新统计数据，对其他重点设备、重点部位进行改善。
 

3、构筑情报管理体制

1）建立整体设备故障数据管理系统（设备故障记录、设备维修记录、设备的MTBF、MTTR等）；

2）构筑设备保全管理系统（设备履历管理，整备维修计划，检查计划等）；

3）构筑设备预算管理系统（备品备件管理、国产化管理、新材料管理、信赖性管理等）；

4）图面、资料管理等。
 

4、构筑定期保全体制

1）定期（2周或每月）保全准备活动进行（备用设备使用、备品更换、测定用具检测、润滑等实施、图面、技术资料核对等等）；

2）制定定期保全业务体系程序与管理制度；

3）拟定对象设备、部位选定和保全计划；

4）制定、整备各种基准（检查基准、验收基准等）；

5）提高定期保全的效率化，快速判断与修理。
 

5、构筑预知保全体制

1）培养专业技术人员对设备做到故障提前预知能力

2）制定预知保全业务体系程序与制度

3）选定并扩大预知保全对象设备及部位

4）开发诊断设备、诊断技术（有能力一定要实施）
 

6、最终构筑计划保全系统

1）计划保全制度的建立

2）提高信赖性的评价：故障、瞬间停止件数、MTBF等

3）提高保全性的评价：定期保全率、预知保全率、MTTR等

4）降低成本的评价：节俭保全费、保全费使用区分的改善
 

以上即为推进专业保全的6大步骤。它的主线为基础调查—目标设定—重点分析改善—情报建立—定期监督—提前预防，最终实现习惯化日常化机制的建立。

通过以上六个阶段的活动，企业的设备故障时间大幅缩短。

在此还需强调的是在推进过程中，关系成败需要注意的几点。

1、在推进过程中，企业一把手的参与至关重要，专业保全一定是一把手工程。

2、专业保全是发现问题，解决问题的一套系统，因此为了更好的解决问题，就要更多的暴露问题，而实施一个流的生产方式，消除设备前后的大量在工是暴露问题的最好形式，这也是笔者在多家企业解决设备问题时的基本前提(当然也可以采取其他形式)。

3、专业保全顾名思义，就是具有专业性的保全活动，因此需要专业的人才才能更好的完成任务，在很多企业，保全人员的专业知识，甚至对于长期接触的设备的了解，并不深刻，造成在设备维护与保养过程中，显得维修力量不足。同时在接触某些企业的设备维护人员中还要区分电气维修人员与机械维修人员，其实这也是一种人才的浪费与技能不足的表现，因此对于人才的多能化培养也是必要条件之一。
 

从以上事例可知，设备的专业化保全对设备故障减少确实能够起到很好的效果，但它决不是一个短期的行为，从以上的6个阶段也可以看出这是一个长期的，是由事后维修向预防保全的转变，而且是一个向更多部门扩展，涉及范围更广的过程，更应该说这是一个永无止境的过程。
 

备注：TPM（Total Productive Maintenance全员生产保全）的出现，为设备管理提供了系统的解决方法。从上世纪50年代开始，设备管理经历了事后保全、改良保全、预防保全、保全预防、生产保全等5个阶段，最终发展成为TPM-全员参与的设备维护活动，TPM在许多国家包括我国的某些企业都产生了很大的影响。但在国内未导入TPM的大部分企业中，设备管理仍然仅处于事后保全--设备管理的最初阶段。