“不做出不良的产品”、“不流出不良的产品”、“不接受不良的制品”为大家所熟知的质量管理三大原则，尤其在今日全球经济竞争如此激烈的状况下，光靠价值竞争已不具优势，除非质量能让顾客接受，否则永续经营将成空谈。日本产品能在国际上占有一席之地，多少也是由于质量稳定的缘故。对于某些采取低价策略、不求质量稳定的厂家而言，这该是一个值得深思的课题。
改善设备与质量间关系的方法有很多种，如M-Q分析、防误装置、PQA展开等方法，将于第三章再阐述，以下先行介绍几种主要的设备质量研判指标。
(一)不良率(过程内不良率)
1.定义
指生产过程(工序)中产生不良的比率。
(1)在加工、组装时采用下列算式：
过程内不良率＝不良数量/加工数量
(2)在装置方面(如涂装、化工设备)则采用：
过程内不良率＝(修整数＋报废数)/生产量
2.测定
在一般过程中，每日统计不良数量并非难事，作业者受过基本检查要点培训，加工后可立即检查，使全数检查成为可能；因此，不良率的统计在以人为主的作业程序中，并没有太大困难，即使在以机械作业为主的生产过程中，采用抽样调查方式，也能推估出不良率。在这种状况下，比较重要的是如何运用这些统计数据加以分析；换句话说，统计并非目的，若不针对这些统计资料加以分析应用，即使牢记过程不良率多少，也是没用的。
3.应用分析
在生产现场，对于不良的统计，一般采用常见的计数值控制图，如P控制图、pn控制图、C控制图、U控制图、XR控制图。而为了避免产生不良品，则采用M-Q分析、Q-Component(质量构成要因)、Q-Function(质量机能图)，这些TPM常用手法将在第三章中介绍。
(二)设备慢性损失的对策。
所谓慢性损失，是指某异常现象短周期性地反复发生。在六大损失中，慢性损失一般归纳为速度异常的损失，也就是设备小停止、运转速度减低，导致生产量减少而引起的损失。
慢性损失通常是潜在性的，因此很容易忽略。例如以理论周期时间(Cycle time)进行加工，会产生不良品时，工厂常以降低运转速度来克服，在产量压力不大的情形下，这种损失极易被忽视。前述Y公司K厂的例子中，原本可生产531个产品，但实际却只有310个产品产出，于是很多公司皆采用加班方式来克服这种产出的差异，而不去探究真正的毛病出在哪儿?有的甚至修正周期时间，使这种慢性损失永远潜藏不见。当然也有朝改善方面去做的，但由于慢性损失多数是复合原因造成，改善进行一段时间后发现无太大效果，多半便不再理会。
要消除慢性损夫，一定要养成追根究底的习惯，彻底了解设备原有的形态例如安装精密度、组合精密度、操作环境、使用条件、材质强度等，并把造成慢性损失的原因一一列出，只要有可疑之处，都不能轻易放过。针对造成慢性损失的各种原因，以系统的方法个别击破，并通过TPM活动，养成全员对异常的意识，妥善谋求对策，单靠一、二位技术人员的能力，是难以解决的。

第3节 成本控制指标的相关分析
设备本身的好坏对制品成本影响极大，尤其是在目前，工厂的生产手段不断由人力转移到以设备为主体，设备的省力化投资是否达到预期的目标，在制造成本的管理上占极重要的地位；另外，因设备故障而造成的生产力降低、质量不良与修理维护费的提高等，对制造成本也有影响。因此，掌握设备投资额的推移与设备保养费、修理费间的关系是必要的，同时也可用以评估质量保养活动的效果。当然依据保养费用是属于生产改良、保养改良、预防保养或突发故障修复等分类，并且计算各类比例，也可用来评估PM的水准。
以经验来看，设备修缮费用约占整体制造成本的3%～4%，而且每年有增加的趋势，一般企业却都未将其列入管理对象。企业大都会对制造的材料费与加工费加以管理，即使知道设备修缮费用要管理，也大多止于对外支付的修缮费及购入保养资材费，未将企业内设备相关部门的人工费加以列管。
一般公司在经营不顺畅时，首先想到就是削减修缮费，因为这时费用的节省很有帮助(因行业的不同，通常管理费用约占全经费的12%～45%)。因此，平常即应灌输保养人员与整备人员，设备的有效运转对制造成本影响的观念。
(一)库存率
保养预备品(补修资材)的库存量管理也很重要，库存量过多，不但库存场所不够，管理起来亦不容易，若因管理不当，造成库存质量损坏或精度失真，就更得不偿失了。另外，库存金额的增加，也是企业的一大负担；而库存量过少，遇有需要时才紧急外购，对修理时间亦是一大致命伤。
补修资材库存率的管理可由下列得知：
库存盘点金额/期间预备品使用金额＝期间库存率
库存率在2～3个月左右，PM水准就算相当高了。此外，可进行分析的事项尚有：常备项目是否妥当；常备库存量是否适当；预备品的购入补充方法与订购方式是否标准化；管理手续是否简便；仓库的面积利用率、空间利用率是否良好；保管责任有无明确化等，这些都是PM现状分析的基本项目，应收集事实数据，进行分析、统合与改善。

(二)保养费用。
基本上，修缮费的编列与管理可直接表现出工厂的PM水准，更是生产保养管理的重要事项，其编列管理原则是将修缮费以发生的对象与项目分类，来掌握实际情况。设备现状分析是透过设备故障解析、保养效果解析、保养费解析等来实施改善，并须对保养计划、技术技能训练、预备品、储藏品等作修正，将保养预算计划朝最低成本努力。
以成本控制部门的立场而言，保养费的预算最好能标准化，以使保养费能有效利用，例如将操作上的不当，整备上的错误、计划保养周期的不明确等缺失加以改善，并以保养费的尺度来评价保养管理水准的好坏。
常用的保养费用预估方法，大致可分为下列五种：
1.历史实绩预估法。
由以往所产生的保养费用记录，如MTBF分析表、预备品库存率、保养计划表等实绩为基础值，加上某个百分比的上升程度(3-4%)来推算预估值。
2.修塔费比率法。
以过去全公司设备修缮费用的比例来预估，方法类似第(1)法，但较不精确，是一种极概略的预估。例如过去修缮费的比例约为10%，而本年度在8000万元的设备预算情况下，修缮预估值将为800万元。
3.单位积算法。
将保养费用相关影响因素，如生产量、操作时间、耗电力别等，与保养费的实绩作成相关图，再利用线性方程式计算，即：
y=ax+b
y为预算额，x为生产量、操作时间、电力费等尺度值，a为各尺度值的单位修缮费，b为固定值，依不同行业领域、不同机器设备设定不同的固定金额。
4.零基准法。
根据年度保养计划，将设备保养的人工费、材料费、库存率标准额等，依设备的不同详加调查预算。这个方法近来颇被提倡，但条件是必须有完整填密的保养计划，否则极可能难以控制实际费用。
5.以上各法混用。
根据不同设备及生产性质的差异，寻找适合的方法，再予以汇总求得预算。

第4节 交期管理指标的相关分析
不管何种行业，交期是工厂与顾客连接的最直接因子，尤其是加工组装工厂中，最易产生混乱的，就是交期管理。
交期管理不仅关系到工厂管理，而且关系到工厂接受订单能力的强弱。超过工厂能力以上的订单量，或是产品的又期过于集中，都可能引起生产活动的混乱，进而影响到营业活动，造成不良循环。
制品不良的连续发生，或由于设备故障所造成的交期延迟，也许可由加班来挽回，但长时期或长时间的加班，往往会造成作业者疲劳，引起突发性缺勤，使得管理监督者产生极大的困扰。要防止此种不良循环，首先须彻底进行设备的日常保养，对于制品质量和设备的重点处确实地实施预防保养，防止设备突发故障；而且随着订单量的增加，更应该要求彻底的设备日常管理。
在交期中，通常以库存月数来衡量，一般生产单位，由于深怕突然发生设备故障或生产过程的不稳定，导致不良品过高，于是一有时间就拼命生产，堆积大量的成品，以备不时之需，这种作法虽然表面上看来不会产生交期上的困扰，但却是不切实际的方式，若不能实际解决引起设备故障或不良品产生的因素，则问题永远潜藏着，终致产生恶性循环。
在库月数＝(成品＋半成品＋原材料)的在库金额/成品出库金额

第5节 环境安全指标的相关分析
工厂管理中，除了要重视生产量、质量、成本和交期外，更要考虑：安全、公害与环境的管理。巨大设备群所引起的火灾爆炸的灾害或公害，可左右公司的命运，很多企业辛苦数十年，却在一夕之间付之一炬；另外又如前苏联切尔贝利事件、美国三里岛事件，更对地方造成莫大的灾害。因此TPM活动在大型的装置工业中亦将环境安全纳入管理焦点；另外机械组装工业由于时常有新设备导人、作业编成的改变，使得作业者在不习惯的情形下，也很容易发生初期灾害。
说到安全设备，大部分会想到是指Interlock System般的仪表化设备，此种想法会带来不当的冗长化，使全体受到仪表化设备本身可靠性的支配，可靠性无法提升。而若将安全设备以广义的系统来看，这种进行重要性与可靠性的评价方法，即为设备安全评价(Plant Security Evaluation，P.S.E)。
劳动事故件数：
1.定义。
在工作场所引起的伤害事件次数，例如搬重物时，姿势不当所引起的扭伤，操作不当引起的夹伤等皆属劳动事故。
2.测定。
劳动事故件数的统计，一般分成休养与非休养事故两大类。所谓休养即指受伤致无法正常上班者，而非休养指虽受伤，但仍可正常上班者。
3.应用分析。
事故件数的统计，如果不对事故原因做更进一步的探讨，或用训练的方法来加以改善，光喊“安全第一”是没有用的。
对于灾害事故的发生，基本上应追问“是什么样的事故?”、“什么原因”、“该如何处理”；另外，采用危险预知训练(KYT)，是一般常用的方式。所谓KYT，是取自日文发音危险、预知、训练的字首而来，其目的在于：
(1)将隐藏在职场或作业状况中的危险要因显像化。
(2)由职场小集团一起协商、一起思考、一起体会危险因素。
(3)培养在行动前能先将问题解决的习惯。
KYT的训练方法有很多种，其中三角KYT是最简易的一种，例如图2-1，目前也有把这种方法应用在实体问题的预知解决上，并不限于使用在安全的训练方面，我把它统称为“问题预知训练”。
 

第6节 意识指标的相关分析
我们从工厂的5S管理状况，就可大概推知这家企业的作业者是否关心设备，甚至是否对设备有研究的兴趣。如果操作面盘脏兮兮的、现场杂乱无章、机械的油漏得到处都是，这样的状态怎么能相信制品的质量会好呢?
5S管理，目的不在于把现场弄得漂漂亮亮的，主要是希望通过这个管理活动，改变人员的作业意识；也就是说，希望能因为人员的行动本质改善，出自内心关心一切事物。关心，是一种内在的意识，表现在生产上，就是对设备的爱惜、对制品生产的责任心；相对地，由于这份关心，便能用心去改善问题点，因此，也可以由改善案的多少，来衡量5S管理活动导人是否有进展。
由此可知，5S实在是一切管理的基本，管理水准要提升，请从5S活动着手。在第六章，将针对5S管理活动作深人的说明，请读者参考，在此不再赘述。