绩效考核具有强大的导向作用，考核什么，员工就关注什么。因此，如果忽视绩效考核的导向作用，绩效管理将会以失败告终。我们不妨先看看下面这个例子。

Y公司是一家综合性会所，经营餐饮、洗浴、客房、休闲、棋牌等项目。虽然是所在城市最著名的休闲会所，但L公司两年多的发展历程并不一帆风顺。由于前期设定了较高的消费标准，普通大众无法承受，所以经营业绩压力很大。

职业经理人为了完成投资人的业绩要求，对公司内部设定了以提高销售收入为目的的推销式激励政策。结果导致，Y公司的销售收入达到了投资人要求的短期业绩指标，但推销政策逐渐导致过渡推销，下错单、下黑单的情况时有发生，公司的口碑逐渐下降。

公司发现问题后，请来了咨询公司，通过和同行业优秀企业进行对比，探讨公司的经营重点和发展方向，确定了以提升服务质量代替推销式激励的管理模式。但习惯了推销拿提成的员工不愿意改变，习惯了只抓销售就OK的管理层不愿意去一点一滴地提高服务水平。

结果，Y公司为了完成销售任务，服务质量只能逐渐提高，激励方式还是保留了较大比例的提成，而与服务质量挂钩的考核与要求没有得到重视，绩效导向没有与战略目标达成一致，寄希望于逐步改变和能人管理的Y公司，其绩效管理最终也只能是失败。

我们经常说薪酬绩效不分家。但什么样的员工和管理人员才应该受到激励和表扬，这就不仅仅是单纯看数字说话的问题。因为很多时候你无法判断哪些人更优秀，比如说两个产品部门的经理，一个负责成熟区域，一个负责新进市场，这时业绩结果就很难准确评价这两个部门经理的实际工作表现。同一个区域的两个部门，一个做成熟业务，一个是新成立的部门，用销售收入评价其工作显然不合适。

这就要说到绩效管理的战略导向作用。一定时间内符合公司战略导向的行为就需要鼓励，如公司需要拓展业务时，开拓创新行为就应该受到表扬；公司需要冲业绩的时候，能创造销售业绩的行为就应该得到表彰；公司需要推行新制度时，勇于改变、遵守新规则的行为就应该加以推崇。总之，公司现阶段最应该解决什么，什么最让管理层发愁，解决这些问题的工作就应该受到激励。战略导向和短期工作要求如何平衡，这要看管理者对公司发展的把握，以及各自的管理艺术。