市场竞争很激烈,世界10大企业中一半不能确信10年后自己企业还能否生存。企业之所以不能确信未来，也不敢保证现在的经营方式能否在未来持续使用。
各个国家的大型企业以不同的经营系统和费用结构进入市场,新企业以新技术为武器进入市场.IT的发展产生新的信息系统, 企业利用新的系统为极大化利益调整构造。
服务产业的发展是企业规模再也不能随意地维持独占力,成为对应市场变化的反应慢的弱点。这样的变化在革新上，只有很快对应的企业才能生存下去。企业随时都要注意改善自己的体制，否则就会落后于竞争对手的后面。企业需要持续不断地革新，唯有如此，企业才能生存。
在建立这样的体制时，必须以目标展开为主轴，通过所有人员的参与去从事持续性的改善。
所谓目标管理，是指在公司开展的战略经营目标如：产量、OEE、设备故障、成本等。以此促进PDCA管理的循环，推动管理的持续改善，通过这些活动来达到经营的目的。
而所谓的目标指的并不是标准数量那样的指标，而是评价重点目标是否到达的尺度。
为了使实践者本身也能进行评价，目标应以与企业经营目标相关的特性，以及可量化、可衡量、可操作、明确的目标值等来表示。如员工参与现场改善教育的次数，改善项目的件数等，无法明确对其经营是否有实际效果，无法用QCDSM加以评价的项目，尽量避免，因此自动化比率未必对经营有帮助，要看提高自动化比率之后，成本是否因此降低，效率是否提高，工时是否因此而缩短，这些才是目标。
另外，它之所以要用数值表示目标，是为了能够从更客观的角度，以及以自我评价的方式去进行自我管理及反省。
在拟订目标时应避免匆忙上阵，而应在平时就着手数据的收集和分析，根据实际情况拟订出合理的计划。
改善以目标管理为主轴来推动，不然很容易变成一种随意的活动？最终只能使改善活动流于形式让所有人厌烦。如果改善的项目对公司经营没有半点好处的话，这种改善是不能成为精髓的。
公司有整体目标之后，各车间需要结合公司的整体目标进行分解，然后实施相关教育，最后通过改善活动来达到车间目标，只有各车间的目标达成，整个公司的目标才有可能达到。这是一连串的相关活动，目标管理是完成他们的手段，所以试图在没有目标管理的条件下推行现场改善，其困难系数恐怕难以想象。
想要更有体系、更有整体性地推行现场改善，让成果稳定显现的话，还是要尽早引入目标管理才行。
第一阶段的改善，着眼点放在员工自主上的，在这个阶段里，员工通过对设备清扫、点检、注油、润滑、拧紧等，维持设备好的状态条件®遵守使用条件®依据检点使老化复原®培养设备强有力的作业者®为了实现自主管理的目标。
现场员工的教育·训练和实践要进行反复的实践，最终让员工按照规定的标准基准进行操作。设备的维持管理活动就是自主保全.本阶段的改善通常现场员工的一些小改善，如员工的提案改善。
第二阶段的活动以实现短期目标（通常为6个月-1年的目标）为主，这个阶段至少要确定销售额和想要实现的盈利，以及实现这些目标的质量、成本、交期和人才的培养等最低限度的项目和目标。
本阶段的特征是，他的范围仅限于短期可看到成果的改善活动，例如：“减少工程不良中的凹陷不良，来提高本工程的产量”采用PDCA、QC课题改善的方法可以完成相关的目标，像开发新产品等，需要长时间去解决的课题，在这里是不会出现的，此外，对于长期的目标，本阶段也不应提出。
第三阶段，一般是现行的目标展开中最出色的阶段，这个阶段主要在于展示企业远景（3-5年，或以上），并针对该远景从事改善活动，我们通常采用六西格玛的方法来达到目标。
此阶段的活动内容包括开发新产品、改善生产体制、改善设备、培养长期性的人才，根本改革企业的体制等。
改善最重要的还是靠现场的实战改善经验去实现改善目标。若要引进现场改善，不妨将其理论的精华应用在实践的过程上。
公司领导要求现场引入现场改善时，在很长的一段时间里，几乎没有哪个车间听从劝告去做改善的，各车间总以没时间、生产忙为理由，反过来说，他们认为需要再配备人员、生产不忙时或周末加班，才有办法做现场改善。
在进现场改善时，若在短期内看不到相应的成果，哪改善是无法引起管理层兴趣的，这个活动很可能无疾而终。所以在推行初期，先做些相对容易的课题，让车间小组体验成就感也是非常重要的。
这时车间小组多数员工也因此明白现场改善活动给他们带来的益处，改善实施起来虽然很辛苦，但是对车间而言却是不做不行的工作，现场改善就是赚钱。现在大多数人都很支持改善活动。