前段时间，我们遇到国内某奶茶领导品牌的董事长，他告诉我们，他两年前就加入盛和塾，当初是冲着学习“阿米巴”经营去的，深入了解之后，他觉得他们 公司不适合导入，就转向其他管理体系，引入了其他咨询项目，现在实施效果挺好。阿米巴经营这个概念在国内已经热了好几年了，这个企业家知难而退，是我们见 过为数不多的明智者。我们听到过的更多故事是，企业家匆匆导入阿米巴经营，反而把企业折腾得不如以前了。

所谓阿米巴经营，是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参 与”的经营方式。这是日本稻盛和夫在创立京瓷公司5年后，在1964年，为了保持公司的发展活力独创的一种经营方式。后面的故事不用多说，稻盛和夫用他独 创的稻盛哲学和阿米巴经营成就了两家世界500强企业（京瓷和KDDI），并且挽救了日航。无怪乎，中国的企业家对阿米巴经营心向往之。

乍一看，阿米巴经营与国内20世纪80年代推行过的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法类似，为什么这类方法在我们手里 威力平平，在稻盛和夫手里却能成就伟业？其实，这两者形似神不似，内在的机理差别很大。在本期，阳光100置业公司顾问吴影将根据他们公司实施阿米巴所走 过的弯路，与大家分享他们对阿米巴的理解。

人们最容易陷入的第一个误区就是把阿米巴当成了“事运营”。也没把阿米巴想得很复杂，以为阿米巴是“术”。既然是术，大家就很自然地把它去跟管理会计比较，结果就认为阿米巴的核算挺简单，还不如管理会计的核算复杂。其实，阿米巴模式有两条线：人和事。事的业绩核算是让你看到经营效果和员工的努力成果，而业绩核算的用意是激励人；人才是主轴，培养人、经营人、收获经营 人才是最终目的。这就相当于在企业内部搞了一个经营实验室，员工暂时还不具备在外部世界中独立经营的能力，那就在企业内部给你个小组织，让你在那儿反复练 习，这段路走过之后，三年五年就有可能把这个人培养成一个很好的经营人才。因此，阿米巴不是“事运营”，而是“人经营”，这才是阿米巴的灵魂所在。阿米巴经营的三大目标都是围绕人：1. 无论是感受市场温度，还是培养经营意识，都是针对“人”来讲的，因为意识是人的思维属性；2. 培养阿米巴经营人才也是关于人；3. 鼓励全员参与经营，更是关注人，让整个团队的激情都得到点燃。

阿米巴不是“精细核算制”，而是“数字激励法”。如果企业主的思维只是围绕着“事逻辑”转圈子的话，那么阿米巴经营就一 定会围绕着阿米巴核算表兜圈子，认为只要有了精细核算表，就等于在做阿米巴经营了。因此企业主就会把业绩的精细核算作为一种终极目标来追求，就会“为了核 算而核算”，完全忘记了阿米巴核算的最终目标是点燃人心和点燃组织。

阿米巴不是“包产到户”，而是“小组织经营”。一上来就把阿米巴经营理解为“包产到户”，这是大多数人对于阿米巴经营的 一种初始反应，阳光100比较早就意识到了这个误区，很快就转头了。阿米巴经营在组织形式上确实依赖于划小的方式，然而阿米巴的组织划小不是单纯地为了划 小而划小，不是一直划小到个人，因为组织与个人有着完全不同的动力结构，稻盛先生真正强调的是把人放到组织里去点燃，而不是激发个人动力——绝对不是激发 单体的个人！阿米巴模式需要营造的是“共同体”，而不是各自为战的单干户。

阿米巴不是“管理”，而是“经营”。可能很少有人意识到，西方管理体系的思想原点与稻盛经营体系的思想原点完全不一样。 德鲁克先生的管理思想关注的是“管理事”。德鲁克特别忌讳管理机制走向管理人的倾向，认为那样必然会走向一种负面的集权机制。德鲁克认为，如果非要管理人 的话，则要强调“自我管理”。西方管理思想之中的流程和制度都是为了弱化人的意义，强调能够以事带人甚至以事代人。稻盛思想在本质上则属于一种经营思想， “经营人”是最终目标，“经营事”则属于手段。因此，阿米巴模式的主体思想是经营而不是管理，切忌带着强烈的管理思维来学习阿米巴经营。

阿米巴不是“企业变革法”，而是“企业改进法”。阳光100从2010年开始推行阿米巴已经三年多了，到现在为止采用的是一种渐进过渡的方法来实现 向阿米巴经营的转变。阿米巴经营在时间维度上属于时时发生的“改进法”，而不是“企业变革法”。它不需要采取暴风骤雨的方式来周期性地变更企业的商业模式 或者管理模式，而是采用一种润物细无声的企业改进法，是每日精进法，是一种渐悟方式。